第二部分进化型组织的架构、实践与文化
2.1章 三项突破与一个隐喻
当时机成熟时，思想的威力将势不可挡。
——维克多·雨果
迄今为止，人类在组织设置上经历了四种协作方式，分别基于四种非常不同的世界观：冲动-红色、服从-琥珀色、成就-橙色和多元-绿色。每一种组织模式都带来了重大的突破，使人们能够处理更复杂的问题，并取得了前所未有的成就（1.1章的最后总结了不同模式的重要突破和核心隐喻）。
随着越来越多的人以进化-青色的视角看待这个世界，我们认为将会有更多的青色组织浮出水面。那它们将会带来怎样的突破呢？又用什么样的隐喻可以捕捉到它们的本质？下面是一些从先锋青色组织的研究中呈现出来的概括性的答案。
新的隐喻：组织是个生命系统
成就-橙色把组织比作机器，而多元-绿色用家庭作为隐喻。在前期的调研中，几位进化-青色组织的创始人均明确提到需要一个新的隐喻。显然将组织视为机器让人感到乏味和压抑，这些创始人根本不想扮演那种关键的CEO的角色，需要去扳动杠杆，像推动齿轮运转一样驱使下面的员工行动起来。另外，从进化-青色的视角来看，家庭的隐喻依然让人感觉不舒服。正如我们所知，家庭并不总是能够带出人性中更好的面向，而且往往或多或少地功能失调。举例来说，如果我是你的老板，你向我汇报，这难道意味着我是父亲而你是孩子吗？绿色强调充满关爱的服务型领导力，但在青色世界观的眼里，我不愿做组织中任何人的父亲，哪怕是一个充满关爱的父亲。
进化型组织的创始人使用一个不同的隐喻来描绘他们有志于去创造的工作场所。他们在谈论自己的组织时，极其频繁地称其为一个活生生的有机体或生命系统。生命带着它所有的进化智慧管理着深不可测又妙不可言的生态系统，朝着更加完整、复杂和有意识的方向进化。变化自然而然地发生着，无处不在，无时不有，它来自于每一个细胞、每一个有机体的自组织的要求，不需要中央用命令和控制的方式去发出指令或扳动杠杆。
这个隐喻完全打开了新的视野。想象一下，如果我们不再把组织设计成没有灵魂、笨重的机器，那它应该像什么呢？如果我们对待组织像对待活的生命体，如果让它们用自己生命进化的力量来驱动，那组织将能成就什么，我们的工作又将会有怎样的体验呢？
进化-青色组织的三大突破
本书在前期关于一些先锋进化-青色组织的案例研究揭示了以下三个重大突破：
•自主管理：青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统，既不需要层级也不需要达成共识，即便规模很大，也是如此。
•完整性：组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所，而把自我的其他部分扔在门外，并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱。理性规则为王，而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反，青色组织发展出一套体系和做法，邀请人们展现内在的完整性，用自己的“全人”去工作。
•进化宗旨：青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨，而不是企图预测和控制未来。
上述突破通过一些日常的具体实践表现出来，时而微妙、时而彻底地背离了传统的管理方式。这些实践将在下面的篇章中通过先锋青色组织的故事和真实的案例来进行介绍。2.2章和2.3章将描述如何自主管理，2.4章和2.5章则详述在追求完整性方面的实践，2.6章会介绍组织的进化宗旨，而2.7章将讨论青色组织“软性”的方面——组织文化。
对各种实践的概览感兴趣的读者可以参考附录4，在那里列举了进化-青色组织与传统组织在以下三方面的差别：关键职能流程（战略、创新、营销与销售）、人力资源流程（招聘、绩效管理与薪酬）以及日常工作的关键做法（会议、决策与信息流）。
本书所研究的组织
正如戏剧中的主角，本书所研究的组织将在接下来的章节中粉墨登场。让我在这里先逐一介绍每个组织所处的行业、所在地与规模等（在后面的阅读中遇到这些组织时，也可以提供参考）。
AES
能源领域—全球— 40000名员工—营利性
AES由罗杰·桑特（Roger Sant）和丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于1982年在美国创立，之后迅速成长为世界上最大的发电与输配电企业之一，数十个电厂遍布全球，拥有40000名员工。
BSO/Origin
IT咨询—全球— 10000名员工（1996）—营利性
BSO/Origin由埃克哈特·文增（Eckart Wintzen）于1973年在荷兰成立。他在1996年将公司卖给飞利浦之后离开，当时该公司的业务遍及20个国家，并拥有10000名员工。
博组客（Buurtzorg）
健康医疗—荷兰— 7000名员工—非营利性
博组客是由若斯·德布洛克（Jos de Blok）与一组护士在2006年建立的非营利组织，为老人和病人提供家庭护理服务。它已经成为荷兰最大的居家照护组织。
ESBZ
学校（7—12年级）—德国— 1500名学生、员工和父母—非营利性
ESBZ是柏林的一家政府资助的学校，在校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margert Rasfeld）的主持下成立于2007年，因其创新的课程与组织模式备受国际赞誉。
FAVI
金属制造—法国—500名员工—营利性
FAVI专注于黄铜铸造产品，是一家1957年创建于法国北部的家族企业。1983年，让-弗朗索瓦·佐布里斯特（Jean-François Zobrist）被任命为首席执行官，他对组织进行了彻底的改造。该工厂主要为汽车行业生产变速箱拨叉。
海利根菲尔德（Heiligenfeld）
精神卫生医院—德国—600名员工—营利性
海利根菲尔德目前在德国中部运营一个康复中心及四个精神卫生医院。公司于1990年由乔希姆·加卢斯卡（Joachim Galuska）博士和弗里兹·朗（Fritz Lang）创建。加卢斯卡曾试图在传统精神卫生医院实现他的愿景——即心理健康问题的整体解决方法，但没有成功。
合弄制（Holacracy）
组织运作模式
合弄制是一种新型的组织运作模式，最初由布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）与他在费城创办的三元软件公司（Ternary Software）的团队共同开发。后来罗伯逊把该公司的经营管理转交给了新的领导团队，自己又联合他人创立了一家集培训、咨询和研究于一体的公司——Holacra-cy One，致力于推广这种新型组织模式。目前合弄制已经在几大洲被规模不同的营利和非营利性组织所采用。
晨星（Morning Star）
食品加工—美国—400~2400名员工—营利性
晨星由克里斯·鲁夫（Chris Rufe）成立于1970年，从用一辆卡车运送西红柿起家。今天，它在美国的西红柿加工和运输领域占据着压倒性的市场份额。如果你曾经在美国享用过比萨或意大利面，那很可能已经品尝过晨星的产品。
巴塔哥尼亚（Patagonia）
服装—美国— 1350名员工—营利性
伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）也许是历史上最不像商人的商人，他在1957年开始创业，从生产攀岩钉开始。这家总部位于加利福尼亚的公司已经成长为一家领先的户外服饰生产商，并承诺给环境带来正向的影响。
RHD
助人服务—美国— 4000名员工—非营利性
RHD（Resources for Human Development，简称RHD）是一家总部位于费城的非营利组织，它遍布美国14个州，通过各类家庭、庇护所以及诸如针对精神障碍、成瘾康复和无家可归等领域的项目服务于有需要的人。它由罗伯特·菲什曼（Robert Fishman）于1970年成立。
雅音（Sounds True）
媒体—美国—90名员工与20条狗—营利性
雅音创建于1985年，通过发行灵性大师的录音、书籍、网络课程和音乐来传播灵性智慧，创始人塔米·西蒙（Tami Simon）目前依然拥有和领导着这家公司。
升旭液压（Sun Hydraulics）
液压元件—全球—900名员工—营利性
升旭液压由两名工程师成立于1970年，专业设计与生产液压插装阀和歧管。如今，它是一家上市公司，在美国的佛罗里达（总部）、堪萨斯，以及英国、德国及韩国均设有工厂。
由于方法论的原因，本书涉及的深度研究对象是至少拥有100名雇员的组织（当然，为了满足对数量的要求，我算上了雅音公司的20条狗，至于更多关于雅音与狗的故事以及为何如此计算的原因，将会在2.4章具体阐述）。后面的一些章节在相关的地方会偶尔提及其他组织的典型实践，比如日本的互联网公司Ozvision，还有勇气与复兴中心（the Center for Courage ＆ Re-newal），这是一家非营利性教育组织，专门支持帕克·帕尔默（Parker Palmer）服务于教育、医疗卫生、神职人员及商业等领域的领导者的事业；Realize！是荷兰的一家小型组织顾问公司，而Valve则是一家位于西雅图的游戏软件公司，还有其他的一些组织。
在上面列举的组织中，AES和BSO/Origin为我们提供了独特的经验，尽管结局有些不幸。他们用青色进化型的做法和架构运行了20多年，取得了令人瞩目的成就，然而新的领导人又使其退回到传统的管理模式。如今这两家公司已然没有留下多少先锋青色的风范了。它们的这段旅程为青色实践的必要条件提供了相当有价值的洞察，本书的第三部分将会讨论这个话题。
在本书的第一部分，我将组织与人类发展阶段相联系的方法同样也适用于进化-青色组织。为了方便起见，当提到“青色组织”时，我并不是指那里所有人以及他们的所有的日常互动都符合进化-青色的范式。正如1.2章中的讨论，人性是非常复杂的，很难简化为一个单一的标签（幸亏如此）。其实我想说的是该类组织有相当多（如果不是绝大部分）的架构、实践以及文化特征和进化型-青色的意识阶段相一致。
我研究的机构中有几家接近是纯“青色”的，而大多数则属于混合型——它们在某些领域持续采用进化-青色的创新实践，而在其他领域则采用更传统的橙色—绿色的做法。一个极端的例子是那家西红柿加工企业——晨星：其推动并完善自主管理这个突破点到了极致的程度，但并没有追求其他两个青色的突破点，因此称之为绿色-青色组织可能更加准确。其他一些组织也有类似的情况。所幸这并没有影响研究，虽然在一些组织中，青色的某些元素有所缺失，但总体而言，在每一个领域，我们有足够多的重叠部分，从而可以使全貌得以浮现。基于它们的创新，进化-青色组织的模型足以被细致地描述出来，因而为其他想要以此模式运作的组织提供了具有操作性的指导。甚至我们已能区分不同的架构和实践，并且总结出哪些适用于所有类型的组织，哪些又需要调整以适应特定的公司或行业特征。
2.2章 自主管理（架构）
为什么那么多人玩命干活，仅仅是为了能够逃离工作奔向迪斯尼？为什么视频游戏比工作更受欢迎？……为什么那么多人边工作边憧憬着退休，日复一日，年复一年？
原因既简单又让人心酸。我们已经把工作场所变成了一个不仅没有快乐而且令人泄气的地方，员工只是听命照办，没什么途径参与决策，也没有办法充分发挥才能。相较而言，人们当然更愿意从事那些能让他们感觉在一定程度上有所掌控的活动。
在大部分我接触到的组织内部仍然存在凌驾于员工之上的办公室，坐在里面的大人物经常不跟员工商讨就做出一些即将严重影响他们生活的决定。
——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）
权力集中在高层，把员工分成有权和没权的两拨人，这给组织带来瘟疫般蔓延而又经年难愈的沉疴痼疾。权力被视为值得拼抢的稀缺商品，而这一点总能把人性中的阴暗面激发出来：个人野心、政治、猜疑、恐惧和贪婪。在组织底层，激发出来的则是无权无力感的两个孪生兄弟：顺从和愤恨。为了与上层权力抗争，底层权力开始结盟，从而产生了工会，而上层权力又在企图击破工会联盟的力量。
我们在很多组织中目睹的普遍缺乏工作驱动力的现象则是权力分配不均的一个副作用。对少数几位幸运儿来说，工作是快意的自我表现之所，是与同道中人共同追寻生命意义的地方；而对更多的不幸者而言，每天的工作无异于苦役，只是为换取薪水而“出租”的几个小时的生命。全球劳动者的工作现状就是一个浪费天资与能量的悲哀故事。
如果你觉得这种说法耸人听闻，那就来看一下人力资源咨询公司韬睿惠悦2012年所做的一项调查。为测评员工敬业度（以及影响敬业度的关键因素，比如员工对高管的信心和员工所感受到的高管对其福祉的关注），该公司调查了29个国家的32000名企业员工。总的结论是：只有约三分之一的人专注投入工作（35%），更多的人属于“淡漠”或积极“脱离”状态（43%），其余22%的人感到“不被支持”。此项调查并非反面个案，类似测评已进行多年，某些年度结果更惨。组织研究专家、畅销书作者加里·哈默尔（Gary Hamel）将此类调查结果贴切地称为“管理的耻辱”。
多元化绿色组织通过将决策权下放至金字塔底层——即通过授权来解决权力不平等问题——常常可以达到更高的员工敬业度。但授权意味着某个高层必须足够智慧或高尚才能将其权力部分地授予别人。试想，如果权力不是一种零和游戏，结果又会如何呢？如果我们创造的组织架构和实践根本就不需要授权呢？如果这种设计的出发点原本就是让每个人都掌握权力，没有人是无权无力的呢？这也是青色组织的首要突破：通过实行无人掌握凌驾于他人的权力的架构和做法超越权力不平等的老问题，而结果看似矛盾但很有意思，作为一个整体，这种组织的力量反而会显著地增强。
本章将详述使自主管理成为可能的架构——我们今天所熟知的金字塔结构、职能部门、高管团队、项目团队会变成什么样子？下一章（2.3章）将会描述自主管理所需要的具体做法：在这些新架构中，由谁来做哪些决定，信息如何流动，如何评估、晋升员工以及如何决定薪酬等。
案例：从橙色到青色
源于荷兰的居家照护组织博组客，也许是一个现成的能够说明组织形态从今天的主流成就-橙色向进化-青色转化的最好实例。
首先介绍一下它的背景情况：从19世纪开始，荷兰的每个社区都有一个护士上门照顾病人和老人。社区护士和家庭医生以及医院系统密切合作，一起构成了荷兰医疗健保系统的核心。在20世纪90年代，负责支付大部分医疗费用的医疗保险机构想出一个符合逻辑的主意：为什么不把这些独立的护士们组织起来呢？毕竟从规模到技术互补方面，这样做都有显而易见的好处。当一个护士休假、生病或仅仅需要好好睡一晚上时，就可以找到别人代班。如果一个人工作量超高而另一个工作量刚好处于低谷时，组织可以出面来平衡工作量，况且不可能每个护士都了解所有的病理类型，组织起来还可以做到技能互补。
很快，小型护士组织为了规模效应开始合并，护士组织的数量在5年内从1990年的295个迅速下降到1995年的86个。成就-橙色思维也随之一点点生根。任务不断专业化：有人负责接收新病人并决定护士应该如何服务他们；新招来的计划员负责给护士制订每天的日程，优化她们从一个病人家到另一个病人家的路程；呼叫中心员工开始负责接听病人电话；由于组织规模的扩张，区域经理和总监被任命为老板来监管现场工作的护士们。为确保计划的准确性并提高效率，每一种照护干预都规定了时间：例如，有一个公司规定静脉注射时间严格控制为10分钟、洗澡10分钟、包扎伤口10分钟、更换压力袜2.5分钟。为了降低成本，对这些不同的护理（当时叫做“产品”）根据专业技术进行了分级：有经验和工资较高的护士只从事难度更高的“产品”，工资较低的护士则进行其他所有的操作。为了跟踪效率，每个病人家门上都有一个条形码，护士在护理完每个病人后必须根据她们交付的“产品”进行扫码。所有活动都在中央系统中存有时间记录，可以进行远程跟踪和分析。
在追求规模经济和技能的成就-橙色组织看来，所有这一切变化都是如此地顺理成章，但结果却让病人和护士都很痛苦。病人失去了原来与护士的个人关系。每天（有时如果情况需要，一天好几次）都有一个新的陌生面孔出现在他们面前，病人（经常是老人，甚至有时头脑不太清楚的老人）必须打起精神向每一个初来乍到而又行色匆匆的护士再次讲述他们的病史，而这些护士的日程中根本没有安排任何倾听的时间。护士要做的事就是换绷带、打针、出门。系统中没有把病人作为人的记录，病人成为被施与产品的对象。人与人之间的联结丧失，医疗质量也打了折扣：照护毫无连续性，每天换一个护士，病人健康状况变化过程中微妙但很重要的线索常常被忽略。
护士们认为这样的工作条件有辱她们的人格。大部分护士选择这一职业本来是出于帮助别人的使命感——做护士并不是可以致富的行业——而组织的这些做法简直是在嘲讽她们的使命感。在博组客工作的一名护士谈到她之前在另一家居家照护组织的工作时说：
你整天都得随身携带一个电子登记系统，这简直要把你逼疯。有些晚上，我需要照看19个不同的病人，这就意味着，你只有时间跑进病人家里，换绷带或打针，然后马上跑出去。你不可能高质量地完成任何一项工作。当你回到家里，还会不停地想，“我希望后面去的护士不会忘记做这个或那个”。 1
另一名护士讲述了她在一家居家照护组织的类似经历：
最后一年我负责80个病人，一直没有时间真正了解他们……照护计划由根本不认识患者的人在别的地方进行安排。安排错误百出，到最后我都无法向病人解释为什么没人能去或者为什么护士不能按照预定的时间到达。7年里换了14个经理，我真是受够了。组织变得太大太乱，让人找不着北。没有人感到为病人的照护负责，同事之间每天都充满抱怨和冲突。 2
第三个护士讲述了以下的故事：
最终让我们再也无法忍受的是，我之前工作的机构竟然让我们向病人兜售东西。我们得向病人推销机构内部药房销售的产品，大家的专业知识和诚信受到侮辱，我们深感不安……对我和很多同事而言，这是我们对原来雇主忠实度的一个转折点。 3
在这些组织的总部工作的人们找不到工作的意义。随着组织的扩大，管理的层级也不断增加。每一级经理们都在尽力做好自己的工作——指导下级，密切关注预算，仔细确认每一项的资源申请，并且在批准任何一项计划改变之前，确保已经照顾到了问题的方方面面。这样一来，工作的主动性和积极性也就消失殆尽了。
给居家照护领域带来革命的博组客由若斯·德布洛克（Josde Blok）创建于2006年底。在此之前，若斯曾经从事护士工作10年，并在一家照护组织担任管理及相关职能工作。当发现不能从内部实施变革时，他决定创建自己的组织 4，并以完全不同的范式来定义照护工作和组织架构。他创建的博组客极为成功，在7年中从10名护士发展到7000名，并拥有了杰出的照护水平。
自主管理的团队
在博组客（荷兰语Buurtzorg为“居家照护”之意），护士以10~12人团队为单位开展工作，每个团队负责一个划分明确的小型社区中的50名病人。团队负责之前分散于各个不同部门的所有任务。他们不仅负责提供照护，而且可以自行决定照护多少病人以及哪些病人；他们负责接受需求、工作计划、假期与节日安排以及行政管理工作；他们决定在哪里租办公室及如何装饰自己的办公室；他们决定如何与当地社区融合，与哪些医生和药房联系以及如何与当地医院协作；他们决定什么时候开会，如何在小组成员之间分配任务，他们自己设计个人及团队培训计划；病人增加忙不过来时，他们决定是否需要扩招或者将团队一分为二；他们监控自己的效能，生产力下降时决定采取何种修正措施。团队没有领导，重要决定都由集体共同做出。
照护不再支离破碎。一个病人尽可能安排由同一个或两个护士照护。护士们会坐下来喝杯咖啡，用心了解病人，包括他们的病史和偏好。日子一长，信任就在关系中深深地生根了。照护不再是机械地打一针或换个绷带——病人被当作一个完整的人来对待和尊重，他们的身体需求以及情感、关系等精神需求都能得到关注。例如，一个护士观察到有位自尊心很强的老年女士由于担心自己的病容难看而不再邀请朋友造访，她也许会安排一个理发师上门服务，或者给女士的女儿打电话建议帮病人买些新衣服。
博组客真心重视病人的自主性，目标是尽可能帮助他们重获照顾自己的能力。病人能学会自己做些什么？病人能否建立他们的支持网络？有没有家庭成员、朋友或邻居可以定期过来帮忙？护士会经常按邻居门铃，询问他们是否愿意帮助隔壁的年长女士。博组客在尽可能地努力让其自身不再被需要。使命感在真正意义上得到恢复：病人的福祉超越组织的利益。结果是，病人们对博组客护士的服务非常满意，他们的家人也对护士在病人或老人生活中扮演的重要角色（护士照顾临终病人至最后时刻的情况并不少见）表达了深深的感激之情。
人类生来就会照护。我们的机构能够放大或压抑人的照护能力。
——简·达顿（Jane Dutton）
惊人的成果
博组客在病人的疗效方面也取得了惊人的成果。2009年安永（Ernst ＆ Young）的一项研究发现，博组客平均照护每个病人的时间比其他照护组织要少40% 。当你想到其他组织用分钟来计算他们的“产品”，而博组客的护士要花时间与病人、他们的家人和邻居喝咖啡聊天，这种结果就很反讽了。病人需要被照护的时间短了一半，痊愈更快，也变得更加自主。三分之一的医院急救得以避免，并且当病人真的需要住院时，住院时间也缩短了。荷兰社会保险系统因此节约了大量资金——安永估计，如果所有家庭照护组织都能达到博组客的水平，荷兰每年可以节约近20亿欧元的开支。如果以美国的人口规模计算，大致可以节约490亿美元。仅仅在家庭照护领域就能获得如此成效，真是了不起。试想一下，如果那些规模更大的医院采用类似的方法来运营会有什么效果呢？
这些数字还不包含可能更为重要的收益——病人对于生病期间或临终几年所获得的情感与关系上的支持会有何等的感受。企图量化这种感受只能是非常主观的，也没有实际价值；同理，给护士们重新找回的使命感贴上一个价签也毫无意义。在博组客团队内部，大家常说的一句话是，“我找回了自己的工作”。这里倒是可以用一些数字来证明工作满意度：与传统（橙色）护士组织相比，博组客病假率低60% ，离职率低33% 。传统组织中的护士纷纷离职加入博组客，使博组客从2006年底的10名护士增长到2013年拥有全荷兰三分之二社区护士的规模。博组客区区一家组织，正在从根本上转变荷兰医疗产业的关键环节。
没有老板
博组客团队没有老板，所有的团队成员——通常10~12名——都是护士。他们一起处理团队中通常出现的管理任务：确定工作方向和要点、分析问题、制订计划、评估业绩以及偶尔做出艰难决定。团队成员们分担这些管理任务，而不是将这些集中在老板一人身上。团队能够有效地自主管理和自组织。
任何在无领导团队中工作过的人都知道，这样的团队很容易变成每个人的噩梦，但这种情况在博组客极少出现。怎么做到的呢？高效的自主管理很难自动发生，而博组客在为团队提供自主管理所需要的具体支持（培训、辅导和工具）方面已经非常有经验。首先，所有新成立的团队和老团队的新员工都需要参加一项名为“基于解决方案的互动法” 5的培训课程，学习一整套健康而高效的团队决策技能和工具。在培训中，团队成员将加深对人类协作最基本要素（而又常常被忽视的）的了解，学习不同类型的倾听和各种风格的沟通、如何召开会议、如何互相辅导以及其他的一些实用技能。
问题不在于你如何建立更好的规则，而在于你如何支持团队找到更好的解决方案。你如何能够提高团队成员自治的可能性，使他们对上层制定方向的需求减少到最低限度？
——若斯·德布洛克（Jos de Blok）
让我们以解决难题的团队会议为例，来深入了解一下博组客的会议流程。房间里没有老板，因此没人可以发号施令或者最后拍板，博组客团队使用的是一种非常精确而又高效的共同解决问题、共同决策的方法。小组首先选出一名会议引导者，议程基于团队成员希望讨论的议题现场决定。引导者不允许发表任何观点、建议或决定；她只能提问：“你的提案是什么？”或“你提案的理由是什么？”等，所有的建议都写在一张白板纸上。第二轮用来讨论、改善和提炼各种提案。在第三轮中，团队将就该提案做出决定。做决定的基础不是达成共识，只要没人有原则性的反对意见，一项解决方案就可以通过。一个成员不能因为她觉得更喜欢其他的（比如她自己的）方案而否决一项决定。所有人都一致欢迎的完美方案也许并不存在，如此的追求也会让人筋疲力尽。只要没有原则性反对意见，团队就会通过某项方案，而且大家都清楚如果出现了新的信息，随时可以重新讨论之前通过的方案。会议流程很优雅地保证了每个人的声音都可以被听到，决策来自集体智慧，而且没有任何一个人可以操控流程，要挟他人，从而把自己的偏好强加于人。
尽管团队接受了培训也使用了会议技术，但如果过程中还是会出现卡壳，他们可以请求外部引导者的帮助——从地区教练中或从培训他们的学院那里邀请引导者。卡壳的团队还可以利用博组客的内部网络请教其他团队，因为非常有可能其他地区的某个团队也曾经处理过类似的问题。
从其他组织来的护士刚加入时常常会觉得转向自主管理相当困难，因为工作中天天都有棘手的问题发生。比如，虽然没人愿意晚上工作，但团队是否应该增加夜班人员？或者，一个团队工作已经超出负荷，又遇到之前照顾过的病人家属跟她们说：“我的母亲病得很重，时日不多了，你们可不可以帮忙照护她？”护士们不能把此类艰难决定推给一个老板，而且当情况愈发紧急、压力大或不愉快时，也没有老板和组织架构中的其他人可以去指责；团队知道他们完全拥有解决自己问题的权力和自由度。学习带着这么多的自由度和责任去工作需要一定的时间，过程中也会常常出现疑虑、沮丧或困惑，这也是一个自我发现之旅，真正的专业人士就此诞生。很多护士都惊讶于自己身上发现的前所未有的能量与动力，而他们在原先以传统方式管理的组织中工作时，这些能动性从未被唤醒过。
让我们在这里立刻澄清一点，以防产生误解：在博组客团队中，没有上下等级，但并没有把团队中所有的护士“等同”起来。无论讨论的是什么话题，基于专业知识、兴趣或参与的意愿，总是会有一些护士贡献更多或有更大的发言权。某个护士可能是同事们中特别棒的倾听者和教练，另一个可能是疑难杂症百科全书，还有一个特别擅长处理团队及病人家庭的内部冲突，还有人可能是出色的计划和组织者。在任何特定的领域，都会有一些护士比其他人有更多的可以贡献的能力。有些护士建立的声誉和影响远远超出了所在团队，全国的护士都会找他们请教某些专业领域内的问题。因为没有了上下等级，反而为其他自然、自发层级的产生留出了空间——认可、影响和技能的流动性层级（有时被称为“实现层级”，已取代了传统的“支配者层级”）。
没有中间管理层
团队里面没有老板，那么更上层——比如管理几个团队的区域经理层面——肯定有较大的领导权吧？你可能已经猜到了答案，那就是“没有”。而且没有区域经理，有的只是区域教练。这可不仅仅是叫法不同，与典型的区域经理不同，博组客教练没有对团队的决策权，他们不对团队的结果负责，不承担财务指标，也没有损益责任。他们也不会因为所支持的团队业绩好而获得奖金。传统金字塔组织中的垂直式权力传递从铰链上被卸了下来：护士团队不单单只是被他们自己所在的层级赋能，而是真正地拥有权力，因为没有任何有决策权的层级可以凌驾于他们之上。
在传统组织中，区域经理的职位常常是培养年轻人才的基地，而在博组客，没有管理阶梯需要爬升。教练基于教练能力选出——他们多为年纪较长、经验丰富、人际技能强的护士。那些在其他照护组织担任过管理职位的护士需要从一个非常不同的角度学习教练的角色。一位教练是这样解释的：
我必须从以前的工作方式中解脱出来，之前我被训练要管理和控制，在这里我需要放下那种方式。最大的不同其实是，我并不负责。责任在团队和若斯（指创始人德布洛克）身上。6
教练没有等级赋予的权力，但不要误解，他们仍然发挥着关键作用。自主管理不是公园漫步，特别是新团队，往往面临陡直的学习曲线。团队成员们实际上要负责建立和运营一个12人小型组织的所有方面（请记住，没有专人负责接收病人，没有计划员、呼叫中心接线员、行政人员，也没有经理），同时还要学习如何在一个没有老板、自组织的团队里管理人际的动态变化。区域教练是团队的宝贵资源，他可以应邀提供建议或分享其他团队解决类似问题的经验。大多数时候，教练的角色是提出富有洞察力的问题，帮助团队找到他们自己的解决方案。教练会把自己观察到的无益行为反馈给团队，并能在关键时刻提出警示，建议团队停下来处理严重的问题。
区域教练没有职位描述，博组客鼓励每一位教练基于个人性格与才能，找到并发展自己的教练特色。同时，作为组织文化的一部分，关于教练工作也演化出几条不成文的规则：
•团队有挣扎是正常的，挣扎才能带来学习。共同经历过困难磨炼的团队才能够打造韧性，并发展出深沉的团队意识。教练的角色不是防止可预见问题的产生，而是支持团队解决问题（并在事后帮助他们回顾成长与收获）。
•教练的角色是让团队自己作决策，即使他相信自己知道更好的解决方案。
•教练主要是通过有洞察力的提问及扮演镜子的角色提供观察来支持团队。他帮助团队从博组客的宗旨及照护的全人模式出发来思考他们遇到的问题及解决方案。
•出发点永远是在团队内寻找热情、力量和现有的能力。教练呈现对团队的信任，相信他们拥有解决问题所需要的全部能量和资源。
博组客区域教练的支持跨度（传统组织中叫做“管理幅度”）很宽，每一位教练平均需要支持40~50个团队。博组客创始人兼首席执行官若斯·德布洛克解释了他的意图：
教练手上不应该有太多时间，不然他们会过于深入团队，从而伤害到团队的自主。现在他们仅负责处理最重要的问题。在博组客，我们曾给予最早的一些团队相当密集的支持与关注，到今天我们仍然发现这些团队比其他团队更具依赖性，自主性更低。7
博组客团队在解决问题方面具有惊人的高度自主性。上层几乎没有什么硬性要求。组织内只有以下几条经验证利于自主管理的重要规则：
•一个团队不能超过12个人，超过12人时应拆分。
•团队应该在成员中分散安排任务，而不应由一人承担太多工作，否则传统的等级制又会变身从后门溜进来。
•在召开本团队会的同时，定期召开多团队教练会，讨论照护病人过程中遇到的具体问题，彼此学习（使用具体的团队教练技术）。
•团队成员每年必须根据他们自己设计的素质模型相互评估。
•针对客户照护与质量、培训、组织以及其他主题，每个团队制订出创新提案的年度计划。
•成熟团队可计费小时的目标比例是60%~65%。8
•团队采用特定的决策方法做出重要决定。
最低限度的职能部门
在过去的十几年中，特别是在大型组织内我们看到职能部门的数量激增，出现了人力资源、战略规划、法律事务、财务、内部沟通、风险管理、内部审计、投资者关系、培训、公共事务、环境控制、工程服务、质量控制以及知识管理等职能部门。
这些职能部门的人员有一种天然的倾向（出发点常常是很好的），就是通过寻找“增加价值”的各种办法来证明他们的存在是有价值的，比如设计规则与程序、增进专业知识、寻找新问题去解决等。最终，他们把权力和决策从一线拿走集中起来，一线的员工感到权力被剥夺了，他们不得不遵从原则上正确但不符合基层现实的规则。与之形成对比的是，进化-青色组织只保留最低限度的职能部门。他们知道职能部门带来的规模和技能经济常常被其产生的挫伤动力的内在不经济所抵消。因此，进化型组织的职能部门只留有极少数的人，而且通常这些人也没有决策权。他们可以提供指导方针，但不能强推任何规则或决定。他们是名副其实的支持部门，仅在团队要求支持的时候才采取行动。
官僚体制由那些忙于证明自己存在必要性的人为他们自己而建立，特别是当他们怀疑自己存在的必要性时尤其如此。
——里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）
例如在博组客，7000名护士仅靠30人来支持，办公地点设在荷兰北部阿尔默洛（Almelo）镇某居民区的一个简朴的小楼里，这与人们想象中的成功公司的总部大楼形象相去甚远。这些人从事的都不是照护公司中典型的总部工作（如接收病人、制订计划和呼叫中心）。博组客员工的积极性高得无与伦比（连年被评为荷兰的“最佳雇主”），但是正如很多进化型组织一样，这里也没有人力资源部。总部工作人员对护士团队有着极强的服务精神——他们的职责就是以护士服务病人的敬业度和响应度来服务护士们。护士们的电话和邮件大多当时就回，最晚也会在几个小时之内答复。
如此精简的总部怎么可能管理一个7000人的组织的呢？很多典型的职能部门的功能已被转回给团队。以招聘为例：当一个团队感到需要扩招时，他们就自己去招人（地区教练在被咨询时会提供建议，但不参与决策），通常团队会招一个容易融入的新人。由于团队成员都参与了决定，他们也会更努力帮助新人成功。
过去我们习惯在大型组织中工作，并经常拿那些总部里不断整出各种事儿来的傻瓜们开玩笑。现在我们一切都需要自己来，再也不能抱怨别人了。
——一名博组客护士对没有职能部门的感想
那专业知识怎么办？任何一个组织在需要专业知识和放手让一线员工自主决策之间都存在一种天然的张力。博组客有大约600个团队，让每一个团队都熟悉掌握每一种可能遇到的医学状况并不现实。大多数组织的第一个反应往往是建立一个中心专家库。这么做的风险是会在组织内逐渐形成两个等级：一个是那些声望高、同时可能也是高薪的核心专家群体，另一个则是散落在全国、相对低薪的全科护士。博组客开发出一套管理医疗及其他专业知识的行之有效的办法：
•鼓励团队中的护士增加专业知识，并且成为跨团队的主题专家。护士们可以通过博组客内部网很容易找到在某个具体领域具有专业知识的同事。
•偶尔，护士们也会在照护病人之余自发成立学习小组，共同研究一个新课题，从而增加相关的专业知识（比如博组客应如何应对新的立法）。
•如果需要，可以由总部雇一个自由职业者身份的专家，而不是增加一个固定的职能角色。
•如果正式招聘一位专家作为职能支持，该专家对各团队没有决策权。
举一个真实的例子：在博组客的一次地区教练会议上，有人建议雇一位劳动法专家，因为很多团队都会偶尔需要劳动法方面的协助。建议很有道理，但大家也讨论了其他办法。在认真研究之后，发现大部分问题都是重复出现的，所以团队决定在博组客内部网创建一个“劳动法常见问题问答集（FAQ）”供大家自助查询。一年后，团队发现有些不断出现的问题并不能在问答集中找到答案，于是最终决定签约一位自由职业的专家每月花几天时间专门回答团队的问题。
在本书的研究中，我发现不仅博组客尽量避免设立职能部门或有意识限制职能部门的膨胀，所有实践自主管理的组织都在朝这个方向努力。没有了总部职能部门强加的规则和程序，整个组织都迸发出强大的自由与责任感。我们可能不禁要问，那为什么今天的大部分组织仍然如此地依赖职能部门呢？我认为有以下两个主要原因：
•人们通常认为职能部门可以带来规模经济效益。规模经济可以很容易地用货币的硬指标来衡量，而工作动力受损的内在不经济则几乎不可能被量化。
•职能部门能给CEO和领导们带来对一线员工的掌控感。虽然领导们极少承认这是他们设立职能部门的原因之一，但这又是非常真实的背后原因。在以前把组织比作机器的隐喻中，职能部门就像最高层领导掌控组织船舵的操纵杆——近在手边，在总部办公室仅几步之遥。但控制往往只是一种幻象——从总部的角度看，规则和程序永远有道理。而只有一个人深入基层，才能体会到他们往往给员工的生产力和积极性带来了怎样的反作用，并认识到基层员工经常聪明地绕过他们制定的条条框框或干脆不理他们。
因此，进化-青色组织的领导者必须抱有双重信任：第一，他们必须相信自己可以为一个不太确定但有可能收益更大的东西（不受禁锢的工作积极性）而放弃一个相对确定的东西（规模经济）。第二，在切断了中层管理的权力传递链条之后，他们必须放弃职能部门可以帮助他们控制一线员工的幻觉。
蓝领的进化
像博组客这样的机构涌现出自主管理的实践，看起来可能很自然。因为哪怕存在所谓的“职业阶梯”，许多护士并不想攀爬这样的梯子成为经理。所以，当我开始这本书的研究时曾经想也许只会在服务性行业（例如健康护理及教育）或非营利领域中找到进化型组织。我很高兴自己的想法不止一次被证明是错误的。FAVI是法国的一家黄铜铸造家族企业，也是我偶遇的第一个按照自主管理的进化-青色原则来运营的蓝领公司的案例。FAVI创建于20世纪50年代，以制造黄铜水龙头零件起家。公司目前的大部分收入来自于为汽车工业制造的变速箱拨叉，还包括电动马达零件、水表和医院设备等一些其他产品。
FAVI的工作对体力要求很高，是那种真正的蓝领工作。它的工厂不是那种嘎吱作响、一尘不染的自动化生产线，并能看到机器人在无声地表演优雅的舞蹈；在它的车间，你会看到操作工在嘈杂的工作台旁不断地奋力装卸金属件。FAVI的小批量生产特点决定了它能够自动化的程度很有限。在工厂里走一圈，你可能也不会立刻注意到它的特殊之处。如果你觉得制造变速箱零件也不是什么时髦或赚钱的行当，那也情有可原。但FAVI的业绩可不是一般的出色，它所有的竞争对手都已经为享受更低的劳动成本把工厂搬到中国，而FAVI不仅是唯一还留在欧洲的变速箱制造商，它还占据了50%的市场份额。它的产品质量声名远扬，按时交货率几乎达到神级：工人们为25年来无一次延迟交货而感到无比骄傲。尽管有来自中国的竞争，员工工资远远高于平均数以及高度周期性的客户需求模式，FAVI常年保持着超高的利润率。几乎没有员工离职，体验过FAVI工作方式的人无法想象再次回到传统方式管理的工厂。
在1983年让-弗朗索瓦·佐布里斯特被任命为这家黄铜铸造厂的CEO之前，FAVI也是一家以传统方式经营的工厂。 9佐布里斯特是一位冶金专家，当过伞兵，也很有个人魅力，他一直担任公司CEO直至2009年退休，后由多米尼克·韦尔朗（Dominique Verlant）接班。当年的工厂虽然很小（80人），但也像金字塔般等级森严：车间工人汇报给工段长，工段长汇报给生产线主管，生产线主管再汇报给服务主管，服务主管汇报给制造部负责人，制造部负责人最后汇报给CEO。制造部负责人与销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部主管一起汇报给CEO，并组成管理团队。这种设置在今天仍然是制造型组织的典型架构，也许会为了组织扁平化和缩减费用减少一两层而已。没有一个专家学者或管理顾问会对此类架构提出任何疑问。
但等佐布里斯特上台之后，他在两年之内彻底重塑了FAVI，其运营方式与博组客惊人地相似。目前500人的工厂由21个叫做“微型工厂”的团队组成，每个团队有15~35名员工。大部分团队服务某一个或某一类客户（如大众团队、奥迪团队、沃尔沃团队、水表团队等），还有几个上游制造团队（铸造团队、模具修理团队、保养团队）和几个支持性团队（工程、质量、实验室、行政以及销售支持）。每个团队都自主管理，没有中间管理层；除了团队自己决定的规则或流程，几乎没有其他任何的规章制度。
职能部门几乎全部消失了。之前的人力资源、计划、排班、工程、制造IT和采购部门都被撤销。他们的工作由团队接管，团队负责自己的招聘、采购、计划和时间安排。在FAVI，销售部门也被解散了。奥迪的销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，沃尔沃的销售客户经理也一样成为了沃尔沃团队的成员，客户经理上面不再设销售负责人。在原来的架构中，坐在俯视车间的办公室里的白领员工详细计划蓝领工人需要做什么，什么时间做和怎么做。现在蓝领工人就像是穿上了自己的白领，不再需要听从上面的指示。
以如何在系统内执行客户订单为例，也许更能够清楚地阐释新模式与传统模式之间的深刻差异。以前，订单首先会到达销售部，然后计划部会给销售部一个预估的发货时间，并在总计划表中分配需要的机器时间。在生产开始前一天，排班部门会就哪台机器什么时间具体制造哪一部分做出详细的安排，人力资源部则根据时间安排工人到不同的机器上工作。工人们只需要按部就班把活干完，他们完全不了解订单都有哪些，业务状况好坏，以及那一天他们为什么被派到这个产品组或者那台机器。期待他们做的事就是：在正确的时间和地点出现，在规定的几小时之内完成指派的任务。工人们得不到关于手头的工作的任何信息，也没有任何发言权。这种状态或许不是有意为之，但在这种被切割成片段的订单流程中，下游的部门不断地优化计划，结果也只能如此。在这种流程中，生产工人并不是唯一缺乏信息的人，销售客户经理对于车间里的情况也不了解，就像工人不知道订单历史数据一样。他们没法告诉客户为什么某些订单可以按时交付，但另外一些订单就不行。订单一旦进来，就像掉进了黑匣子；没人能够搞清订单在计划、排班、人力资源和生产车间之间运行的复杂流程。
而在新的团队架构中，这一流程变得截然不同。每周的短会上，比如大众团队的客户经理会与本团队的十几名同事分享这家德国汽车制造商所下的订单情况。订单高时，大家一起欢欣鼓舞；订单低了，大家也一起跟着失望。在会议现场就排出生产计划，团队共同决定交货日期。客户经理们现在完全理解了他与客户的协议将会如何影响工厂里的同事与流程，而且当他们面临降价压力时，也能够在寻找解决方案时争取到工人们的支持。例如流程能否进一步改进呢？生产力能否进一步提高，从每个产品上再省出几分钱？
客户经理不再向销售总监汇报，而是向他们自己的团队汇报。没有人给他们定销售目标（是的，你没看错，销售人员没有销售目标）。他们的动力来自服务好自己的客户，以及在与中国制造竞争的压力下如何保持或尽可能增加工厂提供的工作机会。车间的操作员不再是从未谋面的工人，而是朝夕相处的伙伴。对客户经理来说，让他们自己的团队有活干、不丢饭碗，这种驱动力比销售总监下达的任何指标都要强大得多。凑巧的是，FAVI的销售订单总是以就业机会为单位，而不是与金钱数字联系在一起。所以，他们不会说“我们拿到了一个百万元的订单”，而是说“我们争取到了一个10人工作机会的订单”。 10
无高管团队，极少的会议
FAVI撤销了所有的职能部门，所以不再有高管会议。高层没人开会了！以前销售、生产、维护、财务、人力资源和其他各部门的领导每周聚在一起召开的会议现在改在团队层面进行。在FAVI，每个团队决定自己开会的时间——通常他们开三次例会：每个班次启动时开一次工作会，每周与客户经理开一次订单会，每月开一次议程开放的自由讨论会。公司不再有之前管理团队定期召开的那种跨部门周会或月会。如果有跨团队会议，一定是某人发现了具体的需求而临时组织的。与博组客情况类似，CEO若斯·德布洛克并不每周与他的地区教练们开会。从很多方面来看，这种会议似乎都大有必要：地区教练们对基层情况有深入的了解，他们可以在一起发现问题和机会，并决定采取何种行动以及推动何种举措。但从博组客的角度看，这恰恰也是问题所在——即上面的人坚信他们知道下面需要什么。若斯·德布洛克和地区教练们意识到，频繁开会很可能会导致他们忙于各种事情。因此，他们决定一年就开四次会，议程开放，视需设定。他们发现，这样的低频率可以防止他们以高管团队惯常的方式越俎代庖插手团队工作。
传统的金字塔架构对太少的人要求太多，而对其他人则期待不足。
——加里·哈默尔（Gary Hamel）
在金字塔架构中，信息沿着指挥链上下流动，而每一个层级都需要用会议来收集、包装和传输信息。在自主管理架构中，对这些会议的需求几乎完全消失了。在传统组织中，级别越高，会议超量的现象就越严重。高层管理者典型的工作日安排就是一个紧接一个的会议。有人开玩笑说，在大部分组织中，下级工作，上级开会。仔细想想：在职能金字塔架构中，还真是这么回事。级别越高，就有越多条汇报线向他聚合。到了最高层，销售、市场、研发、生产、人力资源和财务等各种不同的职能部门最终汇集在一起。决策很自然地被推向最高层，因为这是唯一能在做决定和权衡时看到所有相关角度的位置。这几乎是金字塔结构所“命中注定”的：组织高层总是抱怨会议太多，而组织下层总是感觉力量被剥夺，没有被授权。
在博组客、FAVI和其他我们要了解的自主管理型组织的架构中，各条线在基层团队中就已经汇集在一起。团队只是为了协同工作或制定决策而召开各种短会（每天、每周或每月）；除此之外，没有任何其他例会。会议都是有需要讨论的议题时才临时召开的，并只邀请相关人员参加。在这种有机运营的组织中，架构跟着涌现出来的需求走，而不是相反。
团队间的协调和知识分享
当然，团队之间经常需要协调，传统上这也是老板和职能部门介入的时候。以平衡工作量为例：因为客户需求不断变化，在特定的一天内，很有可能有些团队会工作量太大而有的团队工作量又太小。或许还是需要设立一个COO（首席运营官）吧，再配备一个助理计划员来负责在团队之间调配工人。但如果这样做，就又往支配者层级的老路上倒退了一步。
FAVI选择了一种更加有机和优雅的解决方案。每个团队指定一名代表，这些代表定期碰头几分钟，他们会快速讨论哪些团队有人员闲置或人手不够。回到团队，他们再寻找愿意调班一两次的志愿者，比如奥迪团队的代表可以问问自己团队有谁愿意到沃尔沃团队帮一天忙。事情都是自然发生的，没有人会被一个更高地位的权威分配到某个团队。
让我们再看一个协调方面的例子——资本支出流程。每年一次，FAVI的各团队都会针对新的机器或工具等添置计划制订来年的投资预算。在大多数组织中，财务部门会挑战这些请求，最终由执行委员会或CEO裁定哪个部门该获得多少钱。这种流程总是像放出了一罐蠕虫，会带来一系列的政治问题，人人为了获得更大的一块蛋糕而费尽心机。对中层经理们而言，预算的多少往往是衡量他们地位的标杆。因此，他们会竭尽全力，动用自己手中所有正式和非正式的渠道去影响执行委员会里的决策者。
FAVI没有为预算争斗的中层经理，而佐布里斯特也拒绝做为孩子们分配糖果的“父亲”。因为团队们知道不需要讨价还价，所以一开始就没必要提出虚夸的数字；他们根据真实的需求提出实际的要求。在大部分年度中，团队预算汇总之后的最终数字都很合理，因此所有的计划一致获得绿灯，无须讨论或审查。团队被信任会做正确的事，如果哪个团队要真是企图买镀金的机器，其他的团队很快就会注意到，来自同伴的压力自然就会解决这个问题。只有那么几年，预算项目合并后的数字超出了合理的范围，于是CEO就请团队讨论出一个新方案给他。每个团队则派出一个代表，把所有计划放在桌面上一起讨论，他们会审查每个团队的计划中哪些最重要，哪些可以推迟。往往在一两次会议之后，问题就能得到解决。
当出现的问题或机会涉及几个不同团队时，也是使用同样的机制：工人们自己报名组成一个临时项目团队；有时候会任命一名工人作为团队间的协调员，但这个人没有权力将任何决定强加给团队。例如在FAVI，有一名叫德尼的工程师，他的工作是帮助团队交换分享观点和最佳实践。他整天鼓励机器操作工们到其他团队去学习新的做法，但他不能强迫任何团队采纳另一个团队的主意。他必须能够让他们对新做法真正感兴趣和激动。如果他做不到这一点，或者团队不再觉得他的工作有价值，那么德尼的角色就会自然消失，而他则需要再为自己另寻新职。他拥有一项真正意义上的支持性工作。万一你不熟悉制造业的环境，请允许我来指出这有多么不寻常——这位工程师的工作是为受教育程度更低（但高度熟练）的蓝领工人服务，而非指挥他们。
总部每做出一项决定，都会从组织其他地方的人们手中剥夺一些责任，同时让自我感觉对组织有所贡献的员工数量又减少了一些。
——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）
在FAVI的环境中，另一个支持性工作是由曾任机器操作工的弗兰克担任的，他是工厂的“创意侦察兵”。弗兰克18岁时作为学徒加入FAVI，那时候他几乎不会读写，但佐布里斯特在弗兰克眼中看到一种狂热的好奇，于是他督促弗兰克去夜校学习法国文学，既满足他的好奇心，也打造他的自信。在车间工作几年后，弗兰克感觉自己有能量做更多的事情，他告诉佐布里斯特：“我敢肯定，如果我们能够更加积极地出去搜索新机器、新材料和新供应商，我们的工厂可以有更多的创新。”佐布里斯特用他惯常的领导风格回答：“去做吧！我相信你能做好这个工作，但这不是我的决定，你需要让团队看到你的工作对他们有价值。”弗兰克走遍全世界，寻找新的技术和新的供应商，他成功了。和FAVI的其他任何人一样，他既没有预算，也没有业绩指标，有的只是公司的信任，相信他能够合理地使用差旅费用。差不多每月一次，他会在一个周五的早上回到工厂，召集会议并分享他的发现。分享的主题决定了会有哪些操作工和工程师参加。如果人们愿意参加这些会议并吸收他的创意，就证明了他的工作有价值；假如到了某个阶段，同事们不再参加他的周五早会，他的职位也就会自然消失。那样的话，弗兰克就需要为自己再找一个新的工作，当然有可能是作为机器操作工再次加入某个团队。
就像德尼和弗兰克那样，FAVI的职能支持团队——比如保养与质量——并没有高于生产团队的决策权，他们只能依靠自己的说服力。多数情况下他们都是在车间有要求时才采取行动。基本的原则是反向授权，一线团队被期待做所有事情，除非他们自己选择要把某些事推到更上一层。
这些例子——工作量平衡、投资、临时工作小组和专家职能部门——阐释了进化-青色组织会如何应对团队间协调的需求：形式服从于功能。当有问题或机会出现时，团队间就会召集临时会议；如果需要更长期的协调方式，团队之间则会通过一种反向授权的过程产生一个支持性职能。这些都不需要上面的批准，增加或取消一个像弗兰克那样的职位，决策权不在CEO手中。事情都是有机发生的，自主管理架构中的会议和职位都是自发产生的，其存在的时间长短取决于其对整个生态系统的价值。
在避免形成不必要的组织架构方面，特别是当公司越来越大、人们工作地点越来越分散的时候，内部社交网络和知识仓库等信息技术工具均可以发挥关键作用。FAVI的500名员工都在一个工厂里，找任何一个同事都不用走太远。知识交流和工作协调在车间或午餐桌上随时都可以进行。而博组客有7000名护士，分布在荷兰全国各地，他们大部分从未谋面，公司的内部社交网络可以帮助护士们找到有某项专业知识的同事，然后拿起电话来咨询相关问题。护士们也可以在脸书（Facebook）一样的连续评论贴中直接提出自己的问题。7000名护士加在一起就拥有了超级广博的医学和技术知识，几乎所有的问题都能在内部找到答案，关键在于能找到正确的人！内部社交平台的参与度如此之高（护士们每天至少登录一次或更多），几个小时内，一个新问题就会被几千名同事看到，并吸引一个或几个回答。自博组客创始之初，若斯·德布洛克就将“博组客网”规划为公司自主管理机构的核心组成部分。另一种架构——将知识集中于一个专家部门——很可能会成本更高而效能更低，最重要的是，那样的做法将会削弱博组客护士自身作为专家以及集体拥有无比宝贵的知识能够帮助彼此的自豪感。
信任取代控制
没有中间管理层并且职能部门也极少的进化型组织省掉了通常的管控机制，而是建立在互信的基础之上。佐布里斯特写过一本概述FAVI实践的书，题目是《相信人性本善的组织》（法文原版 L’entreprise qui croit que I’Homme est bon），其核心是员工们被视为可以信赖、会做正确事情的明理之人。在这种前提下，组织几乎不需要什么规则和管控机制。
在佐布里斯特开启变革之前，FAVI也像大部分制造业同行一样，有着复杂的管控系统，从而确保人人遵守规程。工人上下班打卡（白领员工可以不打卡），每台机器的产出要登记。如果工人上班迟到一分钟或者产出低于设定的小时指标，这些都要登记在案并扣发工资。佐布里斯特上任不久，就在没有提前通知的情况下取消了打卡制度和生产规则（3.3章详细讲述了佐布里斯特如何将FAVI从琥珀色转向青色管理的故事）。上一任留下来的管理团队都惊呆了。这简直就是自寻灾难，生产率一定会全面崩溃！佐布里斯特承认在取消管控机制后的一周内，他的确每天都会查验生产率指标，因为他自己也不确定会发生什么事。他坚信信任的力量，希望生产率不会下降，但他也不敢保证一定能赌赢。结果他发现，生产率不仅没有下降，反而提高了！看到数字后，佐布里斯特跑去问操作工们到底是怎么回事，他们告诉他，操作机器其实有一个最不累的理想生理节奏。在原来的制度下，由于有每小时生产指标，操作工人们就会故意慢一些，他们都想给自己留有余地，以防管理层今后加指标。多年以来，操作工们一直以一种更累、舒适度也更低的节奏工作，这低于他们的自然生产率，当然公司的收益也更低，而现在他们只是以自然的节奏在工作而已。
另一个出乎意料的结果则是：以前打卡的时候，下班时间一到，工人们马上离开工作的机器，一分钟也不多待；现在他们为了把手头开始的工作做完，通常会多干几分钟甚至半小时。当你问工人们为什么会如此不同，他们说是因为他们的自我形象改变了：过去只是为工资单工作，而现在他们感觉得为工作负责，并且他们为自己能高质量完成工作感到自豪。
FAVI原来有一名叫吉内特的行政人员专门负责监控体系和计算工资扣除数额。佐布里斯特找到她说：“吉内特，我无法想象你当工厂哨兵每天罚人们款的时候会开心。我很抱歉，其实我应该早一点结束这种情况……在FAVI内部再找一个工作吧，你的工资可以保持不变。”吉内特找同事们聊，了解到前台接待的岗位非常需要两班倒，越来越多的客户期望清晨早一些和下午晚一些都有人能接听电话。于是她找到了一份新工作。
在FAVI，信任延伸到了工作时间和生产规则之外。公司车辆的钥匙就放在前台，任何工人都可以决定离开车间，开上车去访问供应商或客户，不需要任何批准（虽然惯例是通知同事们，看是否有人有兴趣同行）。以前在贮料间有专人负责发放工具和物料，工人取料时需要出示工长签字的申请文件。这个人一出门，就把贮料间锁上。现在的贮料间永远开着门，工人们需要什么就可以随时取用。他们只需要在一个记录本上填写信息，以便订购替代品。一天有个钻头被盗，佐布里斯特在贮料间放了一个白板架，上面写着：“一个钻头被偷了！作为原则，你们知道在FAVI偷手纸都会被开除，所以这么做很愚蠢，特别是公司从未拒绝过任何人想借工具用一个晚上或一个周末。”这已经足以制止类似事件的再次发生，从那以后再没有任何东西被盗。经验证明，这种破坏信任的事情在FAVI和其他自主管理的公司都极为罕见。
我宁肯引火烧身，也不愿意像对付毒蛇一样对待我的员工。我的同事们都是值得尊敬的男人和女人，他们每天都在用工作中的行动证明这一点。他们如果愿意，完全可以胡作非为。他们只是不愿意乱来，仅此而已。例外极其少见，而为了控制潜在的害群之马的行为而对全体员工施以重重限制，无异于巨大的自毁行为。
——斯坦·理查兹（Stan Richards）
信任带来责任感，效仿与同伴压力远比等级制度更有约束力。团队自主确定目标，并且为完成目标而自豪。如果有人钻系统的空子，没有尽到责任，松松垮垮的，他所在的团队会立刻让他知道大家的感受。在FAVI，工人们从每周与销售客户经理的会议中清楚地了解到他们面临着来自中国的十分激烈的竞争。博组客的护士们非常熟悉自己的病人并深切关心他们的健康。FAVI和博组客的团队不需要管理层或控制系统来鞭策他们。
信任的能量
当人们在由备受信任的同事们组成的小型团队中工作，又拥有做出决策所需要的所有资源和权力时，非凡的事情就会发生。如果你想听，佐布里斯特可以给你讲很多在FAVI自主管理如何释放能量的故事，整个晚上都讲不完。其中一个故事发生在工厂采用新体制几年之后的某个周一的早晨，佐布里斯特感觉到菲亚特（拥有阿尔法·罗密欧和法拉利，最近并购了克莱斯勒的意大利汽车制造商）变速箱拨叉团队有些异常。这个团队习惯于一个稳定的订单模式：每个周日的晚上，一辆载满货物的卡车会从法国北部的FAVI开往意大利的菲亚特。那个周一的上午，这个团队的同事告诉他：“你能相信吗？我们装了两卡车！”佐布里斯特一点也不明白他们在说什么。他们得意地把经过告诉他：上周五，佐布里斯特在外面出差的时候，菲亚特问他们本周末能不能破个例，周日发两辆车的货。团队经过思考和计划，决定迎接这个挑战。他们从别的团队招募了一些志愿者，在周六和周日增加了三个班。到周日晚上，疲惫不堪而又无比自豪的团队成功发出两辆卡车的货。他们根本就没有想到需要通知CEO或寻求许可。没有人要求加班费，团队通过自主管理把他们多做的工时用轮休解决了。佐布里斯特评论道：
我们使用各种规则和条例……让我们感到安全。但其实在分离中不会有安全……我们只有在记得我们属于彼此的时候才能获得真正的安宁。——M.惠特利＆ M.凯尔纳-罗杰斯
（M. Wheatley ＆ M. Kellner-Rogers）
如果我们的组织架构跟所有其他工厂一样，也就是说，设有一个计划部门专门处理客户订单，在这种情况下，该部门一定会认为菲亚特的要求不可能做到；或者即便是计划部门接受了这一要求，操作工人们也肯定会觉得他们是被迫加班，而不是把它当成一次集体大冒险。11
还有一天，大众团队的一名操作工注意到他加工的一个零件有个质量问题。他停下机器与质量团队的一名成员一起，详细筛查了所有其他成品与半成品。他们没有找到更多有缺陷的产品，但还是决定与负责大众的销售客户经理讨论此事。最后，三人决定开上一辆公司汽车，行驶8小时来到德国大众汽车工厂。一到那里，他们解释了突然造访的原因，并被允许检查所有FAVI之前发出的同类零件，大众工厂的质量经理大为吃惊。通常，如果发现供应商提供了一件有缺陷的货品，那顶多也就是来一些正式通知或法律文件；更多的情况是，为了避免遭到管理层惩罚，操作工会悄悄地掩盖问题。而这个机器操作工不仅敢于承认自己的错误，而且还负责任地长途开车到客户工厂，亲自确认情况以避免任何可能发生的问题！
一切真正伟大和激励人心的事物都是由能够自由工作的个体所创造的。
——阿尔伯特·爱因斯坦
这些案例可能看起来有些非同寻常，但都证明了一种每天都存在于自主管理组织（FAVI、博组客和其他组织）中的精神。说到底，恐惧是一种强大的抑制剂。当组织不是建基于无声的恐惧机制，而是孕育信任和责任的架构与做法时，非凡和出乎意料的事情就开始发生了。
项目
位于佛罗里达州的升旭液压（Sun Hydraulics）是一家全球性的液压插装阀和歧管生产商，拥有900名员工，它是另一个靠自主管理方式成功壮大的工业公司。1970年创立公司的两位工程师之一的鲍勃·科斯基（Bob Koski），希望能创建一个“健康、自主管理和非正式的”组织，而决不要那种他以前任职的公司里“常常充满官僚气息和恐吓威胁的有毒并且毫无尊严的氛围”。 12像FAVI一样，升旭液压没有质量控制、计划或采购部，也没有标准的生产时间、打卡机或计件工资制；人们自然组成小组，自主管理完成工作。结果也是惊人地出色，作为在纳斯达克上市的公司，升旭液压是质量和服务方面的一颗明星。除了FAVI以外，我从未在任何其他的制造业环境中体验过像升旭液压的车间和办公室中那样的氛围。在佛罗里达，甚至在全美的工程学校中，人人都知道如果你能在升旭液压找到一份工作，你最好抓住那个机会！升旭液压的财务结果也令人印象非常深刻。虽处于一个周期性很强的行业，但30多年来公司从未亏损过。2009年经济危机高潮时，公司收入减半，即使在没有裁员的情况下（实际上，升旭液压从未在任何经济低潮期裁过员）仍做到在其第38个财务年度连续盈利。在经济正常的年度，其利润率高到爆表 13，而且从20世纪70年代起每年以两位数的速度增长。
彻底简化的项目管理
升旭液压的经验还很好地阐释了在自主管理的环境中该如何运营项目。作为一家工程类公司，升旭液压在任何时间点都有几百个工程项目同时进行，从机器操作工提出的产品改造、为客户定制的歧管、为扩大生产线增加的筒形插装式阀门到公司正在开发的新产品。对任何公司来说，同时并行如此多的项目，要准时按预算完成都是很困难的。如果在所有的项目中间想去划分出优先顺序，那就很容易演化成一场后勤和政治困境。为了帮助多项目组织管理这种复杂性，还诞生了一个细分产业，专门的软件系统使用甘特图详细计算任务之间的相互联系和资源需求，以便帮助跟踪所有的项目。项目经理被训练使用专门的方法论来确保一切尽在掌控之中，他们的一项主要工作就是制作月报表和指标图来跟踪进展，以便上面的领导掌握情况，做出相应的决策。
如你现在所了解到的，你被招聘进来不是为了满足某一项职位描述，而是为了不断寻找你能贡献最大价值的工作。
——摘自《维尔福（Valve）员工手册》
在升旭液压，所有这一切都被彻底地简化了。没有管理层想了解和控制复杂性，项目都是有机和非正式产生的。工程师通常都是同时参加几个不同的项目，他们根据自己的感觉来判断哪个项目最重要、紧急或最有意思，进而不断地重排项目的优先顺序。谷歌有个著名的“20%时间”的做法——工程师可以自由决定每周五做什么。升旭液压和其他自主管理组织把这个做法推广到了每一天。没有总规划，没有项目章程，没有人为项目招募人员伤脑筋；项目团队有机组合，工作结束又会解散。没人知道项目是否在时间表或预算之内，因为90%的项目中没人会在意确定一个书面的时间表或预算。摒弃项目计划的繁文缛节——写计划、获得批准、报告进展、解释偏差、重新计划时间或重新估算，更不用说为自己的项目争取资源或项目超时、超支时找人顶罪的政治斗争——一下子省出了大块的时间。当我跟升旭液压其中的一位领导人柯尔丝滕·雷加尔（Kirsten Regal）谈到升旭的会议室似乎很少用到时，她打趣道：“我们不把时间浪费在忙碌上面。”
项目排序
但是应该如何给事情排序？又由谁来决定什么事应该优先呢？“事情会自然排序”，升旭液压的一位工程师告诉我。在升旭液压，人们已经放下了一个幻觉：那就是存在一个非常有能力的人，他能够掌握复杂系统中的所有信息并能像英雄一样在上层每周拍板做出成百上千的决策。取而代之的是，他们相信系统的集体智慧。
如果信任集体智慧的做法看起来有风险，甚至是完全愚蠢的，那么请想一想：我们已经完全不相信一个国家的经济最好由苏联风格的中央计划委员会严格操纵；相反，我们都知道自由市场制度的效果会好得多，在这种制度下，大量不同的参与者根据市场信号做决定并能互相协调。然而，由于某种奇怪的原因，在组织内部我们仍然迷信类似中央委员会的管理方式。自主管理把成功的市场经济原则带进组织内部。“有些事情的确偶尔会被遗漏”，这位工程师承认，但这往往被当作是集体排序的结果而受到欢迎，系统会自然排除那些希望不大或不重要的项目。如果项目真的重要，人们早就把它重启了。相反，在以传统方式运营的公司中，失败的项目被强撑的时间太长，其实每个人都知道它们注定失败；同时大家也都知道一旦项目最终被砍掉，有人将会承担指责，为了让指责落在别人头上，所有人都尽量保持低调。
FAVI使用与升旭液压类似的排序原则。工厂很早就积极引进日本式制造技术，从而掌握了持续改进这种在低利润的汽车行业生存与发展的关键能力，相当难得。现在你可能不会觉得惊讶，FAVI并没有专门的持续改进部门，也没有精益生产专家，这些思想早已深深植根于团队之中。他们使用的是一个非常简单的流程：任何团队遇到问题或机会时（而这每天都会发生），就会把问题登记在一个工作日志上，任何人都可以把自己姓名首字母写在问题旁边表示愿意参与解决这个问题。通常，与问题最有关或最有兴趣的两三个人会携手共同分析某个问题。如果没有人自愿解决某个问题或机会，也许意味着这个问题并不重要，当然，这个问题也许今后还会再次出现，总会有人自告奋勇去解决它。在升旭液压也一样，没有人在意数据、总计划、项目管理软件或报表，这里只有一个简单的提醒机制：操作员们请行政部一位女士定期浏览日志条目，如果有项目3个月以上还未完结，她会提醒那些签名承诺的相关负责人。团队发现这种温和的督促很有帮助。
工作中涉及大量项目的公司开始思考其办公空间的物理结构。升旭液压的办公室就是一个开放式空间，定制办公隔断的高度仅到腰部，人们一抬眼就可以看到谁坐在哪里，同时也能听到很多对话，这种设计大大提高了协作。同事们评价说：很多在其他公司需要邮件或开会才能解决的问题，在这里人们隔着很低的隔断说几句话就搞定了。
Valve（维尔福）是一家位于西雅图的游戏软件公司，其400名员工完全基于自主管理的原则在工作。它把空间的物理流动性又向前推进了一步，所有员工的办公桌都装有轮子。每一天有些员工都会根据他们新加入或离开的项目把桌子移动到新的地方，唯一要做的只是把墙上的各种线拔下来，再接到另外的地方。Valve运营项目的流动性风格（人们用脚投票）反映在办公空间的物理安排上，也反映在人们为完成项目聚集而成的不断变形的办公桌组合体上。由于人们如此频繁地移动位置，公司甚至在内网开发了一款应用APP，专门用于定点具体同事的位置，这款应用根据人们接入电脑的墙面位置显示出同事座位的实时分布图。
规模扩大到上万人
这种自主管理的组织规模有可能超过几百或几千人吗？是否能适应全球化运营呢？总部位于弗吉尼亚州阿灵顿市的全球能源提供商——AES（应用能源服务公司）证明了自主管理原则同样适用于所有文化及数万人的规模。AES成立于1982年，到2000年时已发展到40000人，分布在各大洲31个国家运营电厂和输电网，因此，从阿根廷到萨尔瓦多，从匈牙利到哈萨克斯坦，从孟加拉到中国，从南非到坦桑尼亚，到处都有AES的员工。有意思的是，AES的完整故事还体现了一个自主管理的公司如何会在新任领导者的管理下重新退回传统公司的模式（在3.1章我还会详细论述这一主题），让人唏嘘的是，时至今日，AES原先开启的自主管理架构与实践已经所剩无几了。
AES由罗杰·桑特（Roger Sant）和丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于1982年创立。他俩是在从马里兰开车到华盛顿的路上构思出公司商业计划的。桑特把巴基送到家门口时补充了一句：“让我们把这事儿搞得好玩一点。”AES创新管理实践的推动者巴基曾经在联邦政府的多个部门工作过，这些经验深刻地影响了他对于组织的构想。在政府工作期间，他深深地感受到要想工作有意义必须有目的感，但同时也体会到层级制组织和职能部门是多么令人沮丧：
作为联邦政府节能项目的负责人……我亲身体验了“伺候”中央各职能部门是多么令人无力和虚弱，感觉就像我有15个老板，而每个部门对于我负责项目的执行都很重要……如果我谈到的某个领域的主管不在现场的话，我甚至都不能在某个国会委员会面前作证。作为项目的负责人，我并没有真正被信任和授权自由运作或谈论我的项目。这几乎就等于我并没有一个真正的工作，充其量我直接的工作也就是协调所有不断进出项目的人员。 14
巴基回忆起的一件早年轶事阐释了他的工作观如何从幼年起即已开始成形，这也是塑造他未来使命——创立既有趣又有意义的工作场所——的众多经历之一：
那天，我母亲以她一贯的风格安排好了晚上的工作，厨房里忙碌又热闹。我那时16岁，负责为晚餐做奶油蚕豆；我弟弟正在把木头从工棚运到厨房附近的储物区；肯尼的姐姐们（肯尼和他的姐姐们是巴基家收养的孩子）正在清洗做饭留下的脏盘子，同时准备晚餐桌……谁都没有注意到肯尼……突然这个两岁的小家伙拿起他托盘上的勺子，“我要工作，我要工作，我要工作”，他一边敲着勺子一边有节奏地唱着。
我想这个面带狡黠微笑的小家伙一定是在说：“我想做贡献，我能做事，我想加入团队，我是个人物，我也想享受工作的乐趣！”多年来，我一直会回想起那一幕，也认识到这同样很好地折射出妈妈在早期对我关于工作乐趣的重要影响。她创造了一种氛围，让每个人都充满能量，不是出于害怕惩罚或获得奖励，而是出于达成一个积极目标的愿望。她对我们完成手头任务的能力怀有无限的信心……她给了我们工作和决策的极大自由，她让工作如此有吸引力，使得即便是一个两岁的小孩为了纯粹的快乐和激动也要拼命加入其中。 15
在桑特和巴基的领导下，拥有40000名员工的AES依靠众多的15~20人的自主管理团队来运作。他们认为任何的现场团队如果太大就会滋生麻烦，因此努力把每个地方的员工数目控制在300~400人之间（15~20个15~20人的团队）——这也是他们认为在一个地点的同事之间大致能把名字和脸对上号并能跟任何同事讨论事情来龙去脉的最高人数。
就像FAVI和升旭液压内部的团队一样，AES的团队也负责日常运营中所有方面的决策：预算、工作量、安全、工作日程、维护、雇人和解聘、工作时间、培训、评估、薪酬、资本支出、采购与质量控制，以及长期战略、慈善捐助和社区关系。如果你飞速地读完这一长串的运营责任，当然也情有可原，但我想邀请你在这里稍作停顿。AES可是一家运营热电厂、水电厂以及电网的能源供应商，那些设备对千家万户的生活以及整个商业系统来说都是极端重要的。运营问题可能会导致灾难性的断电进而影响整个经济系统，而事故则可能带来人身伤害。然而，正是这些负责安全和维护的自主管理团队为全世界数百万客户提供着能源。AES有40000名员工分散在全球各大洲，而总部仅有约100人——这点人很难说足以控制在诸如喀麦隆、哥伦比亚和捷克共和国那么遥远的地方发生的事情。
不过，公司居然运营得很成功。记者亚历克斯·马克尔斯（Alex Markels）在《华尔街日报》头版发表的报道文章用一个故事阐述了AES团队在承担通常由总部负责的职责方面走得有多远：
[康涅狄格州蒙特维尔]双手还带着从驳船往下卸煤留下的煤黑，杰夫·海奇拿起电话打给他最喜欢的经纪人：“30天1000万美元你给我什么收益率？”他问专做短期国库券的这位代理，“只有6.09？可我刚从大通银行拿到6.13。”
在另一个房间，乔·奥多在跟J. P.摩根谈价：“30天6.15？”在AES本地的电厂担任维护技师的奥多先生确认道：“我很快给你答复。”管理3300万美元电厂投资基金的临时团队成员奥多和海奇先生与同伴迅速商量了一下，然后完成交易。
这样的“授权”听上去太疯狂了。在员工的专业领域能给他们更多的自主权吗？没问题。把公司账本开放给员工看呢？也许可以。但是让借贷经验加起来都超不过一次房贷、两次车贷和一些信用卡贷款的工人们去掌管公司的财务大事，能有什么好处呢？
好处太多了，AES说……“你越增强个人的责任心，运营获得不断改进的机会就越大”，公司CEO和联合创始人丹尼斯·巴基说……“更重要的是，这让工作有更多的乐趣”。
赋予卸煤工人投资责任是否有风险？巴基先生认为没有。他指出，蒙特维尔的志愿者团队还有一个财务顾问指导他们，而且他们只能在有限的投资范围内做出选择，他们也不是在购买衍生金融产品。这位CEO喜欢如此安排的原因是，“这种经历给员工带来很大的变化。他们对于整体业务了解得那么多，永远不再可能是原来的他们了”。 16
志愿者任务组
令人吃惊的是，规模的扩大并没有改变多少自主管理的架构和做法。博组客7000人的运营方式与只有几百人时基本相同；AES在退回到传统管理方式之前，虽然拥有几万人的规模和全球范围的地理分布，但其运营方式也与博组客、FAVI或升旭液压几乎一样。不过在自主管理的工具箱里有一个工具AES用得比其他小规模的同类组织多得多，那就是临时性和永久性任务小组。
AES在弗吉尼亚州阿灵顿的总部只有100名左右工作人员，并没有设置全球维护或安全中心，也没有中央采购部、人力资源部和内部审计部。在像FAVI和升旭液压那样的小型公司，如果在这些方面出现任何问题，人们马上可以召开一次会议，或任命一名同事承担具体的协调工作。这种方式对于在世界各地有40000人的AES已经不再可行，因此公司制订了“80—20原则”：AES的每一名员工，从清洁工到工程师，80%的工作时间用于主要岗位，20%时间要参加公司内一个或几个任务小组的工作。
现实是，集权的决策者不可能掌握足够的信息来管理公司的具体事务。但因为集权思想的流行，大多数公司就用它来解决所有问题。这么做的后果是，权力集中在高层，产生了僵化的层级；员工失去自由，同时，生产率最终也会降低。
——鲍勃·菲什曼（Bob Fishman）
以投资预算工作为例，这通常是总部财务人员的特权，而在AES，每一件事都发生在一线。每个团队自己制订年度投资预算，投资预算在工厂一级加总，有时一年高达3亿美元。当各团队对整个电厂的预算总额感觉满意之后，再由一个预算任务小组审查所有电厂的预算并建议进行修正和改进（但无权强制修改）。这个小组的成员会包括总部几位有专业知识的员工，但大多数都来自各地的电厂，背景各异，因此有可能一个保安会跟一名技师和一位工程师坐在一起。内部审计也同样由志愿任务组进行，而每一个厂都由来自其他厂的同事审计。任务小组的主题也各不相同，囊括了薪酬、社区服务、环境工作和公司价值观等。
与固定的职能部门相比，AES发现使用志愿任务小组有很多好处。员工找到在主要岗位之外施展才干的途径，当他们看到自己真正有能力参与塑造公司时，主人翁精神和责任感油然而生。丹尼斯·巴基还坚信，任务小组是无比强大的学习场所。公司在任何时候都同时有几千名员工参与任务小组，他们从经验更加丰富的同事那里学习技能和领导力。这是一种大规模的现代学徒制，没有任何课堂培训能够提供像志愿小组这样每天都在进行的真实的学习。
没有组织结构图、没有岗位描述、没有职位头衔
琥珀色和橙色组织都有组织结构图，图上的格子有头衔和岗位描述，这意味着：员工必须适应他们被招聘或提拔进入的格子。青色组织颠覆了这种假设：人们不需要适应预先定义的工作，工作产生于他们根据兴趣、才能和组织需求匹配而成的多种角色和责任组合。
管理者的传统任务一般包括制定方向、预算、分析、计划、组织、衡量、控制、招聘、评估和沟通，现在这些功能被分散到一个团队的不同成员身上。比如FAVI的一个工人，可能操作几台不同的机器，同时又负责为团队订购耗材，领导持续改进活动以及团队招聘工作。除非为了招聘的目的，否则没人花时间撰写岗位描述。如何给这个工人的工作来命名呢，叫“操作工/招聘员/耗材协调员”吗？头衔和职位描述很难反映不同角色的独特混合，而且过于静态，也不利于解释进化型组织中工作的流动性。同事们会根据工作量和偏好频繁转变和交换角色。例如，博组客的一名护士在她的病人突然需要更多照护时，可能会请同事接管团队计划工作；有些护士在某些时间会为团队承担更多的管理任务，而在其他时间又会承担较少的管理任务。从具体的工作而非预设的职位出发可以产生强大的流动性和适应性。人们可以很容易从一个工作换到另一个工作，不需要经过任命、提拔和工资谈判等各种繁复而又常常政治化的程序。
在博组客，团队特别注意尽量把管理任务分散到不同人身上。就像有些团队已经体会到的，当太多的管理角色集中在一名成员身上时，层级制就会在人们不知不觉中悄然回归。其他组织（比如FAVI）由团队中一名成员担任大部分管理角色（FAVI叫他们“团队领导”并非出于本意，因为这可能会暗示他们拥有比同事大的层级权力）。两个组织的工作性质导致他们使用两种不同的做法。让一个护士利用照顾两个病人之间的时间进行某项管理工作比让操作工停下他们的机器更容易些；而FAVI发现，让一个人在团队成员之间走动，只在需要帮忙的时候偶尔操作一台机器，这样最为有效。但这个选择也有其风险，关于层级的文化影响如此强大，团队领导有可能会开始像老板一样行事，摇身变成团队中的首要决策者。在FAVI，如果哪个团队领导开始耽于权力的甜味，有一个简单却很有效的保险阀可以控制这种现象：工人可以在任何时候加入其他团队。团队领导无法强迫人们的行为，更没有权威单方面开除人。因此，如果他们开始有独裁行为，工人可以马上离队。
在大多数组织内，特别是橙色组织，头衔就像代表地位的货币，而像所有货币一样，头衔也符合通货膨胀的规律。在很多公司，它们似乎都会持续膨胀和增多，比如副总裁、高级副总裁、执行副总裁、初级与高级总监以及越来越多样的首席官。在橙色世界观中，人们努力工作就是为了获得下一次的提拔和一个更大的头衔。
从进化-青色的视角看，职位头衔对于自我而言如同蜜罐：诱人而又容易上瘾，但终究不太健康。如果头衔意味着社会声望，我们可能会很快产生依恋，并滑入一种陷阱，从而相信我们“就是”我们的工作身份。在一个层级制度中，我们认为自己比某些人高、又比另一些人低则是太自然不过了。因此，大部分青色组织都没有职位头衔，这也就不奇怪了。
同时我们也要注意：这并不意味着每个人都是相同的，或者说所有工作都一样。有些工作角色范围相当狭窄（比如操作某种机器或者清洁办公室），而有些角色的视野则更广（比如设计新的产品线）。在本书研究的所有组织中，有一个人被认为视野最宽广，通常这个人被称为CEO，至少外界是这么叫的（虽然他并没有传统CEO所拥有的特权，3.1章会讨论这一点）。还有一些有明确定义的角色，人们也自然会为之命名，例如博组客的地区教练或FAVI的团队领导。但对大多数员工来说，人们不会刻意去为他们某个时刻承担的各种不同角色的组合寻找一个标签。由于职位头衔在我们的文化意识中如此的根深蒂固，所以进化-青色组织中的大部分人在向家人和朋友介绍自己的工作时，通常会用传统组织的词汇现编一个能够大致描述个人工作内容的头衔。
我研究的那些组织不仅弃用了职位头衔，几乎还都决定停止使用雇员、工人或经理这些词，代之以其他的用词——最常见的就是“同事”。如果我们能停下来，认真地聆听雇员、工人和经理等词语的内涵，一定会纳闷我们平常怎能如此随意地使用它们。
组织外部，有时甚至内部的人可能会发现没有职位描述和头衔令人感觉有些混乱。没有格子可以放人进去，组织结构图消失了，想知道谁负责什么并不总是很容易。因此，很多组织在内网上面设一个表单让同事们填写他们当前的工作角色。比如，博组客内网上就有一个这样的功能，帮助护士们有问题或需要建议时能够找到承担类似工作的相关同事。
我们的确很难不以传统的组织结构图的角度来思考。我在做这项研究的过程中，就发现自己有时会根据一个人的角色去琢磨应该把他放在传统的组织结构图中什么位置才最合适。比如，我在跟升旭液压的一位工程师聊天时就问他：“所以你在一个正常的公司里应该相当于厂长，对吗？”他用四个字给了我一个最佳答案：“是，也不是。”一方面，他的确是担着一个厂长所做的某些工作，比如，他的一项工作就是需要探讨全工厂范围的改进举措；另一项工作是感知同事之间的氛围，如果发现情绪低落要有所行动。他有可能领导某些大项目，例如生产过程中某一步骤的自动化；另一方面，他对工厂的损益没有责任（更确切地说，他拥有的责任与其他任何人是一样的），如果工厂业绩欠佳，并不会特别危及他的工作（而是每个人的工作都有危险）。同时，他不能强制推行某项决策，也没有特权招募或解聘人。因此，他一点也不像传统的老板。
这是否意味着，在自主管理的组织中根本没有老板呢？正好相反，人们承担的每一项工作都是对同伴的承诺。他们不是向单独一个老板负责，就他们所做出的承诺而言，每一个同伴都是他们的老板。下一章我们将会讨论自主管理架构的实践，那个时候你会看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子，推动重要的决策、发起新的举措、问责绩效不好的同事、帮助解决冲突或者在结果不好又需要行动时发挥领导者的作用。
青色学校：自主管理的学生、老师和家长
今天我们的学校与自主管理的距离可能比大部分其他类型的组织还要更远。几乎在所有的地方，我们都已经把学校变成了没有灵魂的工厂，每年按每班25人的批量加工学生。孩子们被视为可以互换的产品单位，需要通过预设的课程表进行加工。加工周期结束时，符合模子的可以毕业，不符合的则在加工过程中不断被抛弃。这种体系似乎认为，只有当孩子们安静地坐在向他们不断灌输信息的无所不知的老师面前时，学习才最有效。不能信任孩子们可以决定自己的学习计划和设定自己的目标，这些必须由老师们来做；但同时，也不能信任老师们，他们必须由校长、总监、校区、专家委员会、标准化考试和强制性学校项目来严密监管，以保证他们的工作至少还过得去。
工厂式教育制度似乎日益过时，越来越多的人在呼唤教育创新，并且开始在学校中进行课程设置、教学技术和学校治理方面的试验。但是，有没有可能建立一所真正的进化型青色学校，那将会是什么样子的呢？德国柏林市中心的ESBZ就是一个绝佳的范例。ESBZ是一所创办于2007年的7—12年级中学，该校从获得批准到开门招生的过程显得相当匆忙。离学年开始仅有3个月的时候，市议会突然决定把一座老旧的预制板楼房交给一群不肯放弃梦想的烦人家长。学年开始时，只有16名学生注册，几个月之后，到了年中，又有30名学生加入，大部分是其他学校拒收的学生或者开除的问题学生。对于一所新的学校而言，很难说那是个充满希望的开端。但仅仅几年的时间，这所学校发展到了500名学生的规模，并且吸引了全国数百名校长、老师和教育专家前来参观学习。
这所学校的精神支柱就是家长们从德国西部招聘来的校长玛格丽特·拉斯菲尔德（Margret Rasfeld）——一位激进的革新者和曾经的科学老师。20年前发生的一件事深刻改变了拉斯菲尔德对孩子和教育的理念，也播下了这所学校的种子。1986年，她教的几个八年级学生来找她讨论学校发生的暴力、欺凌和敲诈勒索的问题。她说如果他们愿意，可以到她家谈谈，那里说话更方便。第一次来了16名学生，一周后来了33名。这些十几岁的孩子希望从她那里获得答案，她也没有答案，但她帮助他们走上了探索的旅程，去寻找自己的答案。在这个过程中，她从孩子们身上发现了她以前从未看到的一面，她为孩子们从他们自己身上发现的勇气、坚持、韧性、才智和同情心而惊叹，而这些品质从未能在学校里被激发出来。从那时起她就坚信，教育应该激发孩子们真正的潜力和真实的本性；她希望不仅能激发他们的思维，还要吸引他们投入双手、内心和灵魂。
让我们把画面快进到现在，学校平时上午第一堂课之前的那一刻。如果你去参观ESBZ，在校门外就能感觉到这所学校有些特别，这种感觉来自孩子们的状态，他们走路的姿势和互动的方式。学生们不是在大门附近晃悠，到了最后一分钟才磨磨蹭蹭进教室，相反，他们是兴高采烈地直接迈向教室的。他们的神态中透出沉静的决心与专注，他们的心思已然投入到某个项目之中。这里并没有青春期的故作姿态和各种比酷。学校在创立原则中就申明，所有的孩子都是独一无二的，他们都有各自的才能可以贡献，他们都是宝贵的、值得珍视的和被需要的。在某种程度上，孩子们迈进学校的样子就在告诉我们，这些原则不仅仅是纸上的文字，他们以自己的身体、姿势和神态直接体现出这些原则的精髓。
ESBZ是如何执行这些原则的呢？首先，孩子们得为他们的学习负全责，在很大程度上，学生们自学并且互相学习；成年人基本上承担导师和教练的角色，只是在必要时担任传统的教师角色。他们给予鼓励、建议、赞扬、反馈和挑战，学习的责任牢牢掌握在学生手里。
这种自主学习是先从几门主课开始的，包括语言、数学和科学。学校首先取消了这几门课的正式讲授，老师们把这些科目划分成不同的模块，再把每个模块的理论、练习和测试印在大号抽认卡上，然后由学生自己决定学习的进度。数学有困难的学生可以在数学上多花时间，而在觉得容易的科目上少用些时间。各个模块都设有高阶内容供有兴趣的学生选择，但不是必修的。学生可以自学，也可以根据需要组成学习小组。他们有问题时，会先问同学，只有在同伴们帮不上忙的时候才会去问老师（老师因此能够腾出时间来做深度的个别辅导）。班级都是混龄的，七、八、九年级的学生在一起学习。孩子们在学习者和教师的角色之间不停地切换，特别是大孩子能从帮助小孩子的过程中学习（这可以帮助他们复习以前学习过的内容）。因为学习进度可由学生自己掌握，ESBZ变得非常包容。每个班都有几个患有自闭症和有不同程度学习障碍的孩子，以前通常他们会被降级并送到特殊需求学校，但在这里他们可以按照自己的学习节奏与其他同学一起学习。在这里，学生的社会背景格外多样化：20%来自少数族裔家庭，25%有资格领食品资助，而大约25%来自社会阶层的另一端，其家庭背景非常优越。
师父领进门，修行靠个人。
——中国谚语
每一名学生都有一个笔记本，用来记录他们的学习成果。学校并不是放任不管，而是对每一名学生年终的成绩都有明确的期望（学生们如果对某个科目很有激情，那当然可以超出期望值，很多孩子都会这样选择）。每周五，所有的孩子都会跟自己的导师进行一对一谈话。他们一起讨论本周的进步，遇到的问题和下一周的计划，以及萦绕心间的情感或关系话题。通过这些一对一谈话，老师和同学得以互相深入了解，师生之间的联结比传统学校要深厚得多。孩子们知道：有一个人真的在乎我，有一个人会在那里听我说话。一年两次，学生们在与导师的谈话中确立半年的三个目标。例如，有个叫保罗的13岁的害羞男孩，他设立的一个目标是更放松地让别人看到自己，他想学习的一件事就是更多地当众发言。
基本科目的自学时间是早晨的前两个小时。一天的大部分时间则用于贴近实际生活的个人或集体项目。有些学生重新设计学校建筑的一部分，然后协调翻修工作；其他人可能会努力让市议会采纳更高的环境保护标准。学生们被鼓励去寻找那些对他们来说最重要的事情，制定高远的目标，敢于失败，敢于再次尝试，同时也要及时庆祝成就。他们知道自己的声音很重要，他们可以带来不同，别人需要他们，而且他们也需要别人。
在七年级和八年级，学生们每周三都在校外花两个小时上一门叫做“责任”的课。孩子们和自己的导师商量，找到一种既能做出有意义的贡献又能同时学到东西的活动。例如，想克服害羞的那个保罗就选择志愿去他以前的小学教围棋。他听到曾经特别喜爱的围棋课由于老师调走不得不停课，就很为那些正在学围棋的孩子们难过。突然，这一切都联系在一起，有了重要的意义：保罗可以教围棋，站在一群孩子面前讲课符合他练习公开讲话的目的，况且在一群比他小的孩子们面前练习讲话，又相对容易尝试。他现在唯一需要做的就是说服之前小学的校长同意让他试一试。其他孩子也像保罗一样，都能找到一个适合他们的地方，有的在老人院工作，有的去幼儿园组织校园戏剧演出，一切由兴趣和学习目标决定。孩子们体验到了采取主动、被需要和在他人生活中带来不同是什么感受。
在八、九、十年级，学生们会上一门叫做“挑战”的课，这个词在德语（Heraus forderung）中很美，原意是“受到召唤，由内而外地生长”。他们被邀请发掘自己隐藏很深的内在潜力。在这一学年中，他们会组织并参加一个特殊的三周活动，单独或以小组的形式挑战自己，走出自己的舒适区。有个四人小组准备了一个三周的丛林生存营，他们在自己搭建的棚屋里靠采集的食物生活。丹尼尔是一个16岁的外向男孩，他的挑战是在一座寺庙里进行三周的止语禅修。一位音乐教师挑战一组孩子，让他们在一个废弃的旧农场里连续三周、每天8个小时进行高强度音乐训练。也有同学用极少的钱在德国骑行，路上吃住都需要请求别人提供。这种经历往往充满艰辛，但当学生们谈起他们取得的成就以及面临恐惧和超越恐惧所带来的个人成长时，兴奋与自豪溢于言表。
ESBZ在学生自主管理方面最为大胆的尝试目前正在进行之中。在德国，十二年级末的学生必须参加全国高考，考试分数决定他们可以申请哪所大学。这次考试如此关键，因此，连ESBZ的十、十一和十二年级在过去几年中都一直依赖更传统的应试方法来教学。但同时，学生和教师们也在想，有没有可能重新设计十、十一、十二年级的课程，使之既符合学校的指导原则又能帮助大家很好地备战高考？三个年级的所有学生今年就会投入到这个雄心勃勃的一年期项目当中，来重新设计三个年级的课程。设计思维（著名设计公司IDEO开发的方法）方面的专家会通过一个两天的设计工作坊帮助师生们一起开发出总体概念；然后，学生和教师们会在顶尖教育专家的支持下，把这个概念变成具体的结构和做法。学生和老师正在高效地重新设计自己的学校。
ESBZ的教师们也是自主管理的。教师通常是一个孤独的职业，而在ESBZ，教学是一个团队项目。每个班有两名导师，因此每个老师都在双人小组中；三个班组成一个迷你学校，他们在同一楼层工作，共用一个教师办公室，每周开例会。这些迷你学校就像FAVI、博组客或AES的团队，能够对日常问题和机会做出快速的反应。表面上看，这所学校也有传统的层级（由于是政府出资，因此也必须设置一位校长、两位副校长和一位教学总监），但迷你学校不需校长批准几乎可以做所有的决定。
家长也是自主管理。学校的建立基于一个特殊条件：市政府仅支付教师工资的93% ，而不支付有关教学楼和任何其他方面的费用。因此，家长需要按照家庭收入的比例捐款补齐费用缺口。为了最大限度地减少开支，家长们决定每人每月贡献3小时的工作时间，而他们做什么和如何做也都遵循自主管理原则。例如，教学楼整修团队经常定期组织大型欢乐周末活动，由50名家长动手翻新教室。几年前破旧、漏水的老楼房在家长们的努力下，变成一间间温暖、多彩、功能齐全的教学场所。放学之后，这里还会为从各地赶来学习ESBZ魔法的几百名校长和教师们举办工作坊。你可能已经猜到，这些工作坊几乎全部都由学生带领，而非由教师或学校的创始人兼校长玛格丽特·拉斯菲尔德亲自讲授。
ESBZ值得关注的是它并不享受任何特殊的待遇。它与柏林其他任何学校一样必须满足定量的学时，并且即使有家长的捐款，学校的预算还是会比公立学校低。每一所学校都可以复制ESBZ的成功，因为更多的钱和资源不是决定性因素。真正起作用的只是用崭新的眼光来看待孩子、教师、家长和教育而已。
2.3章 自主管理（流程）
自组织并不是什么惊天动地的新发明。它是人类一切活动形式的鼻祖。世界以这种方式运转了几十亿年，直到有一天我们人为地介入其中，试图掌控一切。
——玛格丽特·惠特利＆迈伦·凯尔纳-罗杰斯（Margaret J. Wheatley ＆ Myron Kellner-Rogers）
自主管理需要一系列互锁的架构和做法。上一章里，我们探讨了自主管理的架构，比如金字塔架构是如何让位于团队的，而传统职能部门的工作又该如何嵌入团队之中。但如果光是改变架构，你恐怕会悬在半空而无法落地。随着金字塔架构的消失，我们需要重新创造许多最基本的组织流程——从决策、信息传递、投资、绩效评估到薪酬机制。我们需要回答一系列非常基础的问题：如果老板不再发号施令了，决策该怎么做？谁可以花公司的钱？怎样衡量并讨论绩效？如何防止员工懈怠？谁来决定员工的薪酬和奖金？本章将依次探索这些问题。
决策制定——建议流程
如果没有了正式的层级关系，该如何做决策呢？是任何人都可以做任何决定吗？这听起来仿佛是在制造混乱。那么，是通过达成共识来做决策吗？这对于有数百甚至数千人的企业而言，实在是既费时费力又无法操作。
本书所研究的组织几乎都采用了极其相似的决策方法，该方法被AES称之为“建议流程”。做法很简单：原则上，组织中的任何人都可以做任何决定，但在做决策之前，此人必须向所有可能会受到该决策影响的当事人以及擅长该决策事项的人寻求建议。最终的决策不一定需要采纳每一条建议，这个流程的关键点也不是要寻找一个让所有人都满意、和稀泥的解决方案。但是决策者有义务征求并认真考虑每一条建议。决策越重大，所寻求建议的范围就要越广——必要的时候可以征询CEO或者董事会的意见。决策者通常是发现问题、发现机遇或者深受影响的那个当事人。
当使用建议流程时，任何人可以做任何决定，但必须事先征求利益相关方以及专家的建议。
丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）用自己的亲身经历向我们诠释了建议流程是如何运作的。有一天，AES刚刚入职不久的财务分析员沙扎德·卡希姆（Shazad Qasim）向巴基寻求建议。沙扎德想离开现有的岗位，回到母国巴基斯坦并代表公司去开拓电厂项目。巴基记得当时自己是这么说的：
我告诉他，我对此表示怀疑。几年前，美国国务院国际发展司曾经鼓励我们到巴基斯坦开拓业务。我们回应他们在美国本土AES还没有做好，就别提巴基斯坦了；此外，巴基斯坦被列为世界上高腐败国家之一，AES的商业道德准则很可能使我们在那里颗粒无收。 1
然而，不管CEO给出什么意见，建议流程意味着决定权属于沙扎德。他最终还是决定去巴基斯坦，并给自己安排了个“业务拓展”的新职位，工资保持不变。6个月后，这个原财务分析员邀请巴基赶到巴基斯坦与总理见面。两年半后，一座价值7亿美元的发电厂建成投产。作出这个符合AES原则的2亿美元股权投资决策的，并不是CEO巴基或董事会，而是沙扎德以及那些级别不是很高的员工（当然，鉴于投资金额巨大，沙扎德事前征求了巴基及董事会的意见）。
我们通常认为，决策的制定只有两种途径：要么使用职位赋予的权力（总需要有人发号施令，虽然多数人会沮丧失望，但至少事情是完成了），要么通过达成共识（每个人都有发言权，但经常慢得令人沮丧，或者由于无法达成共识而不了了之）。建议流程则非常完美地超越了这对矛盾：既避免了什么都要达成共识的苦恼，又可以让所有利益相关方都有机会表达意见。每个人都可以自由地抓住机遇并做出决策，只要事先认真听取各方意见即可。因此，建议流程是大规模实施自主管理的关键。AES和其他一些自主管理组织的员工都明白该流程至关重要，而忘记使用建议流程是为数不多的会遭解聘的原因之一（我们稍后会探讨如何在没有层级制的情况下开除一个人）。
听巴基讲实施建议流程的诸多好处，是很有意思的：他经历过的建议流程催生了真正的利益共同体、谦逊精神和学习氛围，也引发了更好的决策与工作乐趣（注意这些与进化-青色组织的价值观是多么的一致）。
首先，建议流程把所有能对相关问题发表意见的人凝聚在一起，通过对议题的探究，他们无论是批评还是支持都显得有根有据。信息分享的过程强化了同属于一个社群的感受。每个被征求建议的人都感到被需要和被重视。
其次，向他人征求建议是个非常谦逊的行为，而谦逊是营造愉悦工作环境的最重要的因素之一。仅仅这一个行为就是在传递“我需要你”的信号，决策者和建议者之间的关系因此被拉近。就我的亲身经历来看，这使决策者简直就不可能忽视所得到的建议。
第三，做决策相当于是在岗培训。建议者非常熟悉情况，而且很在乎事情的成败。没有什么其他的教育或培训可以媲美这样的实时体验。
第四，与传统的自上而下的决策方式相比，这种方式有更大的概率让我们获得最佳决策。决策者本人与问题高度相关，这已经是优势，何况……一般情况下他都必须要承担决策所带来的后果。
最后，对于决策者而言，过程中有很多乐趣，简直就像是团队体育项目的翻版……建议流程激发了主动性和创造性，并且它们会因为组织内其他有识之士带入的智慧而得到进一步的增强。 2
关于AES，有个挺有趣的地方值得关注，那就是他们似乎还没太弄明白如何完全利用基于同侪的系统来运作组织，这和博组客以及其他的一些我们即将提到的公司有所不同。他们还保留有一些“类金字塔”的层级——操作工、厂长、区域总监、执行委员会。与此同时，简单易行的建议流程超越了这些层级而得以执行。无论员工处于组织的哪个位置，他都可以发起任何决策。位于“上层”的人不能仅凭高位就否决这些决策。每个人包括执行委员会以及丹尼斯·巴基本人（联合创始人兼CEO）都必须在制定决策时寻求建议。巴基甚至推动董事会也遵循这一原则，董事会成员积极地参与到员工们就某一重大决策而发起的建议流程之中；另外，巴基认为除了那些法律明文规定必须由董事会做的决策之外，董事们不应该自行做任何其他的决定。
建议流程是自下而上的过程，但并不是漫不经心的过程，而是关乎创造、认真的分析、精心的策划以及严格的执行。
——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）
不要误解，自主管理组织的CEO与其他领导者可不是弱势的甩手掌柜。值得一提的是，比起那些靠层级制手握大权的领导者，他们反而消息更加灵通，更有影响力。因为有了建议流程，公司各个角落的员工都会经常咨询他们的建议，所以他们所接触到的信息和决策相对真实而全面，不会像传统公司一样在向上传递的过程中经过逐级的审查和过滤。在传统的组织里，高管们需要千辛万苦地整合各种互相冲突的观点，才能形成一个决策，因为这一过程费时费力，高管们反倒成了决策的瓶颈。有了建议流程，高管们就可以提出尖锐的问题，有力地给出自己的见解，然后处理下一个议题，把整合不同观点和建议的事情交给另外的决策者来处理。
征询建议无须遵循固定的模式。可以是同事之间一对一的讨论，也可以召集相关人士一起开会探讨。当要做的决策涉及许多人时，最好的办法就是通过邮件或者公司内网来收集意见。比如博组客就有一个非常活跃的内部社交网络。当创始人兼CEO德布洛克或者任何其他人在考虑一项可能会影响到许多人的决策时（比如薪酬的决策），他就可以直接把问题和自己建议的解决方案放到内部网上来征集同事的建议。
不，这不是共识
建议流程相对简捷，超越了共识或者一言堂式的决策方法。有时也许还需要更复杂一些的决策流程。博组客采用了一种既优雅又整合的流程（在本书2.2章曾描述过），在本章稍后将会介绍的合弄制的治理流程则是另外一个例子。值得反复说明的一点是，这些决策制定的过程都不涉及寻求共识。我注意到许多人想当然地认为，在一个没有老板的自主管理组织中，决策必须经过共识才能达成。由于那些为了达成共识而产生的无休止的讨论在人们心中投下了阴影，所以自主管理这一可行的组织运行模式很快就被误解并放弃了。
理论上，共识看起来颇有吸引力：让每个人都能平等地发出声音（绿色组织最推崇这种价值观）。但在实际操作中，这种做法经常会变味走样，沦为小我的集体暴政。只要感觉到自己的私心或者某个古怪的想法没有被认同，任何人都有权力一票否决集体的决议，所以就变成不光是老板，而是所有人都有权力凌驾于他人之上（尽管只是造成组织瘫痪）。哪怕是微不足道的小事，这种想让所有人都满意的企图换来的往往是痛苦。这就难怪，到头来大多数人不再关心事情本身，只求有人拍板，做什么决策都行。在建议流程中，没人有权凌驾于他人之上。这个流程超越了对共识的需要，让每个当事人都发表意见（重点是意见是否合适，而不是意见平等），但不能阻碍事情的进展。
寻求共识的做法还有另外一项弊端，那就是会稀释责任。在许多情况下，没人觉得自己需要对最终的决策负责。由于自己的想法不被众人认可，最初的提议者会感觉非常挫败，他很有可能就是那个最不支持集体决议的人。因此许多决策根本执行不下去，或者执行得非常潦草；而当事情不能按计划进行的时候，又根本不知道谁应该介入。在建议流程中，为决策负责的始终就只有一个人，那就是决策者，这一点非常明确。因为很确信自己做出的是最好的决策，决策者会激情澎湃，努力奋进，借以报答建议流程中给予自己信任的人，或者力图向那些提出反对意见的人证明他们的担忧其实是杞人忧天。所以说，寻求共识耗尽了组织的能量，建议流程则提升了组织的能动性和创造力。
危机时刻的决策制定
在那些需要当机立断做出艰难决策的危机时刻（比如在经济低迷时期裁员或出售部分业务），还要坚持采用建议流程吗？面对我们要解聘的员工，我们还可以真诚自然地听取他们的意见吗？也许非常时刻需要采取非常手段，需要暂停自主管理的方式让CEO自上而下地做出一些必要的决策。不过，如果CEO可以决定随时跳进来，恢复独裁式的决策方式，员工又怎么可能对自主管理的方式始终保持信任呢？FAVI、博组客以及AES都曾经历过危机时刻，它们采取的合适的处理方式很值得其他面临危机的自主管理组织借鉴。
没人会认为让-弗朗索瓦·佐布里斯特这个强壮的前空降兵是个优柔寡断的人。但当他在FAVI遇到困难需要做出重大决策时，他会主动承认自己需要帮助才能找到好的解决方案。他不止一次冲到车间叫停生产线，跳到一个木箱子上，把他的难题原原本本地告诉工人，与他们一起寻找解决方法。他任期内的首次重大危机发生在1990年，由于第一次海湾战争的爆发，汽车订单暴跌，库存积压，工人无所事事，产能和成本亟须缩减，显而易见的解决方案就是解雇临时工。但在FAVI几乎没有真正意义上的临时工，按照法国法律，新员工先与公司签订18个月的临时合同，然后便转为正式合同。FAVI早就把绝大多数员工看作是团队中的正式一员了。解雇临时工，不仅将自毁对这些员工道德上的承诺，也会导致他们花精力培养的人才白白流失，更何况，经济很有可能在几个月后就会复苏。当问题繁多又毫无头绪的时候，佐布里斯特站到了木箱上，把他的两难处境向当班的所有员工（包括那些前途未卜的临时工）和盘托出。工人们大声地喊出自己的想法和困惑，有个工人提出：“我们可不可以这个月只工作三周，拿三周的工钱？这样一来，就不必辞退临时工了。如果有必要，我们下个月可以继续。”周围有人点头赞同，大家很快就对这个建议进行了投票。出乎佐布里斯特的意料，居然全体通过：工人们自愿临时降薪25% 。还不到一个小时，问题就解决了，车间内再次响起隆隆的机器声。
我所认识的大多数领导者都认为佐布里斯特的做法太过冒险，把自己的窘态和盘托出会让他们觉得自己脆弱不堪，所以这样的做法他们连想都不会想。确实，没人能很笃定地预测到得知自己工作要泡汤时，员工们会是什么反应。因为害怕丢了工作，聚在一起的人很可能针锋相对，造成局面的混乱失控。佐布里斯特分享完公司的困境之后，他也没有事先想好要怎么引导大家讨论。他选择了信任——信任自己、信任员工、信任流程。
我最终发现并不是每一个危机都可以被妥善地处理好。尽管我们想让自己一直拥有安全感，但其实我们并不能保证自己万事无忧。如果我们想拥抱生命，那么我们也必须接纳混乱。
——苏珊·伊丽莎白·菲利普斯（Susan Elizabeth Phillips）
当然，更保险的做法是找来人力资源经理一起商议，让他仔细地演绎一系列有可能发生的场景，再把核心管理团队秘密召集起来讨论，暂时捂住问题，直到管理团队做出最终的决定（不过在FAVI的案例里，佐布里斯特是没有人力资源经理或者高管团队的，但他也有机会召集部分信赖的人来给他支支招）。领导们都擅长在处理敏感问题时使用这种经过验证相对靠谱的方法。也许领导者没有意识到这种做法其实是由内心的恐惧导致的：担心员工无法接受残酷的现实；担心如果不能当机立断，自己的权威就会受到质疑；担心如果不能在讨论问题之前就找到答案，自己会看上去像个傻瓜。佐布里斯特有能力管理自身的恐惧，这让他可以另辟蹊径，十分有效又极具激励地解决了问题，同时证明了一点：领导者完全可以把棘手的问题交给员工，让他们自己找到解决方案。即便是在危机时刻，只要有合适的框架，建议流程依然可行。领导者在计划退回到自上而下的决策模式前，不妨三思而后行。
博组客在2010年遇到危机时，也是建议流程帮了它们的忙。当时这家年轻的公司正在以惊人的速度发展，若斯·德布洛克却听说医疗保险公司以技术原因为由，扬言要取消支付给他们的400万欧元（其实很可能是保险公司想借此警告博组客，它们的快速扩张侵犯了其他既有服务商的利益）。现金流面临中断，于是德布洛克就在内网上发了个帖子，向所有的护士说明了遇到的问题，并提出两个解决方案：要么博组客放缓成长（新团队在初期的成本比较高），要么护士们承诺提高效率（在合同时间内服务更多的客户）。护士们纷纷在帖子里留言，以压倒多数的投票选择更努力地工作，因为她们不喜欢第一个选择，放缓发展速度意味着要拒绝想加入博组客的护士以及客户。在短短的一两天时间里，现金流的问题就得到了解决（此后不久，保险公司也终于放款了）。
AES在面临危机时刻的经验在于采用一种善巧的方式来暂停建议流程。2001年秋，AES的股价在“9·11”恐怖袭击和安然公司倒闭之后一路暴跌。公司需要到资本市场融资以解决高额的债务问题，但没料到资本市场给它们吃了个闭门羹。当时，公司亟须迅速有力的举措来避免倒闭，其中的关键在于：出售多少以及哪些电厂才能套现所需要的现金量？当时的AES有40000名员工，并且分布在世界各地，CEO丹尼斯·巴基不可能像FAVI的佐布里斯特那样跳上木箱召集所有人商讨对策。他遇到的难题又是如此复杂，因此也不能像博组客CEO德布洛克那样直接发个帖子，为大家提供两个选项。
为了尽量降低造成不信任自主管理的风险，巴基在暂停建议流程的同时，采取了一些行动。他和管理团队并没有选择闭门造车，而是公开宣布将在限定的时间内对有限的事项（特别是至关重要的紧急事务）采取自上而下的决策方式，而其他事项还将继续通过建议流程来决策。为了寻求危机时刻的最佳行动，巴基提拔了一名年轻有为的法律顾问比尔·卢拉斯基（Bill Luraschi），而卢拉斯基既不是公司资深的领导者，也无心成为接班人。该举动传递的信号非常明确：组织的高层并不想攫取更多的权力，自上而下的决策将由一个没有权力野心的人负责制定，并且真的只是暂时的。
面对危机，如果真的有必要暂停建议流程，以下两项指导原则将会帮助保持员工对自主管理的信任：开诚布公地宣布自上而下决策机制的适用范围及时限；同时任命一个无意在危机过后继续攫取权力的人来负责决策。
采购与投资
在采用建议流程制定决策的过程中，最能彰显员工权力的莫过于动用公司资金了。在大多数的组织中，该类授权都是有限额的。一线经理的授权可能是1000美元，一旦超出这个金额，则需要他的老板审批；部门经理可能会达到10000美元，厂长可以达到100000美元。通常情况下无论金额大小，采购订单一般都需要通过采购中心来处理，该中心负责协调与供应商的关系并进行谈判。
在自主管理组织中，不存在授权权限，也没有采购部门。如果有人需要购置一台价值50美元的打印机，他不需要打电话给IT部门，然后盼着老板给开绿灯，再等上若干天或若干周后收到打印机，他只要直接去沃尔玛超市买一台就行了。原则上，任何人都可以花钱，金额不限，前提是在做出决定前他是否征求了所有必要的建议。一般来说，金额越大，被征询的人数就越多。在FAVI、升旭液压和其他一些自主管理组织，哪怕采购金额高达几十万美元，负责采购机器设备的也是该设备的操作工而不是经理。他们自己做需求分析，确定设备规格，拜访供应商及谈判，如有必要还会向银行贷款。在层级森严的组织当中，需求分析与选择机型是工程师的事，工人们只会对新机器满腹牢骚，要他们学习操作的时候就更是不情不愿的了。如果工人可以自己选择机型，就不会有这种抗拒变化的情况发生了。
那么通常批量采购有的折扣怎么办？分散采购就一定不会省钱吗？答案经常是：相信员工在自主管理的框架内会做出正确的决策。对于有些物品来说，当集中采购的折扣大到不能放弃的时候，从同一家供应商采购的同事们就会自发地彼此协调，以便最大限度地提升购买量。晨星公司（一家我们后面会深入讨论的番茄加工企业）的员工发现，很多同事都需要购买螺纹固定剂（一种防止螺母和螺栓意外松动的黏合剂），而目前大家手头有几十种不同的规格和很多不同的供应商。目前的采购方式不仅损失了折扣，而且这种未经协调的采购导致了不必要的官僚作风，因为食品行业法规要求工人把所使用的每一种螺纹固定剂的规格都记录在“物料安全数据表”里。某一天，有个工人提议说他可以每季度在工厂里转一圈，看看同事们是否愿意让他统一订购固定剂。包装材料的采购也有类似的情况发生，因为集中采购的折扣同样相当可观。凡是能够创造价值的地方，人们就会自发地进行协作。
那么如何实现标准化呢？比方说，从同一家或者兼容的供应商那里采购计算机或电话是很合理的。我们同样可以信任建议流程。如果秘书需要添加一台新电脑，除非她十分精通软硬件，否则她很可能会咨询一个懂行的伙伴，来确保她的新电脑能跟其他IT设备兼容。在这种情况下，没有必要为此指定一个部门来制定标准。如果情况比较复杂，肯定会有人自告奋勇，召集一组人去研究并制定出标准。
明确的假设
自主管理组织的创始人与领导者往往会被反复问及同一个问题：取消自上而下的监控，让大家凡事自己做主，这种做法会不会风险很大而且很愚蠢啊？尤其还涉及资金的问题？自主管理组织的经验恰恰是：由于决策的质量提升了，这样做的风险不仅不大，反而会更小。真正有意思的是，当我们需要在信任与控制之间做出选择时，人们很少会从理性的层面来做分析，我们的选择往往基于内心深处潜意识里的假设——关于人以及人的动机的假设。正是出于这个原因，好几位进化-青色组织的领导者都认为：如果能够经常把自主管理的基本假设阐述清楚，并与传统层级制的假设进行对照，将会让组织受益匪浅。
每次AES并购新的发电厂时，巴基都会把AES的管理模式介绍给新的团队，他会问这些新员工原来公司的老板和经理是如何看待他们的。巴基把工人感受到的前上司们对他们的假设总结成以下几个方面：
•工人都很懒，如果不盯紧点，他们就会偷懒；
•工人干活主要是为了钱，什么能挣钱，他们就会去干什么；
•工人都自私自利，先考虑个人利益，然后才想对企业的好处；
•当工人做一项简单的重复性工作时，他们的表现最佳，效果也最好；
•工人没有能力对影响公司经营业绩的重要事项做出明智的决策，老板们才擅长做这些决策；
•工人不愿为他们的行为承担责任，也不愿为影响企业业绩的决策负责；
•工人需要关怀和保护，就像孩子需要父母的照顾一样；
•工人应该拿计时或者计件工资，而老板们应该拿月薪，以及可能的奖金及股权；
•工人就好比是可以互换的机器零件，一个“好”工人和另外一个“好”工人基本上是差不多的；
•需要有人来告诉工人们该做什么、什么时候做以及怎么做，老板们要告诉他们必须承担责任。3
这些假设经由文字表达出来的时候，让人感觉相当刺眼。然而，现今组织的架构与做法却都是基于这些假设而建立的。如果这些针对员工的看法是正确的话，那领导者建立控制和奖惩机制就是明智之举，只有傻瓜才会相信这样的工人能通过建议流程做出有效的决策。正因为这些假设通常是秘而不宣的，甚至隐藏在我们的潜意识里，所以巴基认为关键是要把这些假设摆到桌面上，然后再构建一套不同的假设。
AES的员工：•是富有创造性、善于思考、值得信赖的成年人，有能力做出重大决策；
•能够对自己的决策和行为负责；
•会犯错，有时还有意地犯错；
•是独一无二的；
•愿意用自己的天赋与才能为组织和世界做出积极贡献。4
有了这样的假设，自主管理和建议流程就变得顺理成章了，而管控机制与层级制就显得毫无必要，只会让士气大跌。
让-弗朗索瓦·佐布里斯特经常和FAVI的工人以及新员工进行类似的探讨，向他们解释自主管理的逻辑。在一次培训中，他总结了下面这一组假设：
我们在80年代做的组织架构分析（那时FAVI的运作模式与任何其他工厂一样）不折不扣地反映出当时我们对男女员工的假设：
•窃贼，因为所有东西都锁在储藏室里；
•很懒惰，因为工作时间被严格控制，只要迟到就要受罚，根本不管迟到的原因；
•不可靠，因为他们的生产任务由他人安排，而安排者看来也不怎么可靠，因为他们也需要被别人抽查；
•不聪明，因为有工程部门替他们动脑子。
佐布里斯特和他的同事随后定义了三项新的假设，随着时间的推移，逐渐变成了工厂内部的“咒语”：
•人性本善。
（可靠、自励、可信、聪明）
•不快乐无业绩。
（快乐来源于受到激励，激励源自责任心，而责任心源于理解为何、为谁工作以及自主决定如何工作）
•价值来自生产一线。
（一线工人创造了产品，而CEO和其他人最多只是辅助他们，搞不好就是昂贵的累赘）。 5
如果比较熟悉管理理论的话，你可能已经发现AES与FAVI的观点和道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mc Gregor）于20世纪60年代在麻省理工学院执教时提出的X与Y理论很接近。他认为管理者对员工的看法不外乎两种：一些管理者认为员工天生懒惰，会想尽办法逃避工作（X理论）；另一些认为员工雄心勃勃，能够自我激励和自我控制（Y理论）。
哪种假设才是正确的呢？关于这个话题，我们可以无休止地探讨下去。对此，麦格雷戈有一个每每得到证实的重大发现，那就是这两种假设都对。如果你带着不信任的眼光看人（X理论），对他们采取一系列的管控、规章和惩罚措施，人们就会适应这个游戏规则，同时你也会感到自己的想法得到了验证。反之，如果你带着信任的眼光看人，他们将用负责任的行为回报你的信任，你同样会认为自己的假设得到了证实。用发展心理学的术语来说，那就是如果你创造了一个强大的琥珀色或橙色的组织架构与文化，你的员工就会逐渐用琥珀色或橙色模式进行回应；如果你创建了一个强大的青色文化，员工就很有可能用同样的方式做出回应。
这个观点的核心可以溯源到我们最根本的灵性实相，即种瓜得瓜，种豆得豆：恐惧孕育恐惧，信任滋养信任。传统的层级制本身包含了太多的管控机制，从本质上讲，它是专门滋生恐惧与不信任的机器。自主管理体系和建议流程经年累月创造的则是一个巨大的相互信任的能量库。
每个组织都会例行公事地谈论自身的价值观和使命，而青色组织探讨的层面则会更加深入——关于人性的基本假设。我相信必须这么做，因为目前自主管理模式还是相悖于主流文化的。我们大多数人对人和工作的看法还都根深蒂固地建立在恐惧的基础之上，这种假设驱使我们采用层级制架构和控制模式。只有把这些基于恐惧的信念暴露在阳光下，我们才能下定决心去选择另外一套不同的假设。FAVI、AES以及其他一些组织已经发现：当员工了解并经常讨论这两套完全不同的假设时，观念就会得到转变，以恐惧为核心的控制机制从背后反攻的机会就能降到最小。因为一旦出现这种情况，就会有人直言不讳地指出：“等一下！这个新流程符合我们的假设吗？我觉得不符合呀！”
无论你对人性的根本假设是什么，他人对你言行的回应将会验证该假设。
内部沟通
信息的沟通方式揭示了假设（有意或无意的）塑造组织行为的方式。在多数的工作场所中，有价值的信息首先流向重要的人，接着流向次重要的人，敏感的信息被牢牢地封锁在高层的圈子内。如果此类信息必须让更多的人知道，那就需要先过滤一下，再小心翼翼地用最佳的角度来呈现。这种方式建立在一个基本假设之上：员工是不可信的，他们的反应既无法预测也毫无建设性，如果他们得到了过多的信息，还有可能从中寻找额外的利益。正因为这种不信任，反过来，它也在级别较低的员工心里播下了不信任的种子：老板们到底隐瞒了什么呢？
进化-青色组织没有不重要的成员，每个人都将同时接触到所有的信息。这种“无秘密”方式涵盖了最敏感信息在内的所有数据，比如财务数据、薪酬以及每个团队的绩效结果等。例如，每个月博组客的所有团队都能看到自己的生产率与其他团队的比较结果，而其他团队的数据并不会以匿名或平均的方式来呈现。员工得到了充分的信任去处理好消息与坏消息。这儿的文化里没有恐惧，所以即使团队的结果不好也不需要用匿名来保护，遭遇困难期的团队也得到充分的信任去直面现实并找到解决方案。
为什么要如此广泛地分享所有的信息呢？对于自主管理组织来说，有三个不可抗拒的原因：
•在一个不分层级的自主管理组织中，团队需要所有的信息以便作出最佳的决策；
•所有非公开的信息都会导致怀疑（为什么有人要自找麻烦来保守秘密呢），而怀疑是组织信任的毒药；
•当某些人知道相关信息而另一些人不知道的时候，非正式的层级架构会再度出现。
对于上市公司AES来说，将所有信息分享给全体员工的决定在美国证监会那里遭遇到了前所未有的问题，巴基回忆道：
如果每个员工都有渠道了解公司的财务数据，那么AES所有的员工甚至连身处偏远工厂的员工都成了内幕消息知情人士。传统企业只有五到十个内幕消息知情人士，而AES则有成千上万。在内部交易管制期，他们将无法交易公司的股票。在AES的股票公开上市后不久，我们询问过员工是否愿意只接受有限信息从而使自己不再成为内幕消息知情人士，这样就能保证他们可以随时交易公司的股票。然而，绝大多数的员工选择了全面访问内部财务信息和保持内幕信息知情人士的身份。 6
在实践中，为了防止信息在口口相传的过程中被扭曲或丢失，自主管理组织使用公司内网作为中央信息中心，每个人都可以在这里实时发布和检索信息。在博组客，各团队的全部业绩数据都放到了企业内网上。在某些方面遇到困难的团队也可以通过内网搜索附近的有相关经验的团队，并向他们寻求建议和最佳方法。FAVI和升旭液压的车间里到处都装有计算机工作站，权限开放，所有操作工都可以随时登录查询数据。
全员会议是另一种许多进化-青色组织采用的常规做法。召开全员会议的典型时机一般会选在有新的重要消息需要分享的时候，比如季度业绩、年度价值观调查或者战略性的调整等。在这样的会议里，也并不只是简单地从上到下分享信息，而是会有讨论和争论。会议往往没有事先安排好的议程，而是由现场的问题带领流向任何可能的方向：也许会爆发挫败感，或者引起自发地庆祝取得的成绩。在这样的时刻里，发生的不仅仅是信息交换，还有更多。人们对组织及其价值观的信任将会在一个更深的层面受到检验和重申。所有人都盯着资深的角色：他们是坦率、谦虚和敢于示弱的吗？他们会直面还是回避困难问题或者批评？他们会邀请大家一起来解决问题吗？传统企业很少举行全员大会，那是因为会场不可预测，有很大的风险。但恰恰正是这种风险使组织的基本假设得到了重申，并加强了彼此之间的信任。
如果你授权给员工却不给予信息，就好像是让盲人去摸象。
——布莱尔·弗农（Blair Vernon）
当然，听到的并非全是好消息。彻底的信息分享会使每一个人都变成传统企业的CEO，这会迫使人们面对不愉快的现实并因此成长。在2002年的经济衰退期，雅音（Sounds True）这家媒体公司（我们下一章将谈及这家公司）面临了成立以来的第一次财务困境。创始人兼CEO塔米·西蒙（Tami Si-mon）清楚地记得，当时有些员工的确体验到了信息完全透明的另一面：
当了解到全部的经营状况以及那些伴随而来的不确定性时，人们会产生焦虑。在某些公司里面，高官们像父母一样对员工隐瞒不好的消息，员工可以免受这样的焦虑。但是，我认为那样做只会带给人们虚假的安全感。像我们这样做的话，员工也许会因为财务状况而产生一段时间的焦虑，但至少所有人都了解自己真实的处境。7
冲突解决
自主管理的组织是如何处理冲突的呢？如果人们对于正确的行动路线存在重大分歧，那应该怎么办？或者当两名同事之间产生不当的冲突时，又该如何处理？在传统组织中，人们往往会将这些情况报告给上司，由他来裁决。在自主管理组织中，同事间的争执则会通过冲突解决流程来处理。在没有层级的情况下，该流程是合作的基石，所以很多自主管理组织会给每一名员工提供冲突解决的培训。
比如晨星公司（Morning Star）就是如此，在本书所研究的组织中，它们设计出来的冲突解决流程更为翔实，也最能满足有效的自主管理要求。该公司是世界上最大的番茄加工企业，坐落于美国西海岸。公司由一个叫克里斯·鲁弗（Chris Rufer）的MBA毕业生于1970年创建，最初的业务只是一个人开着一辆卡车运送番茄，而如今的晨星拥有自己的番茄种植基地、200辆货车以及3个最先进的加工厂，它们生产的番茄酱和番茄丁在美国市场的占有率超过40% 。如果你住在美国，并且对意大利面酱、番茄酱和比萨不反感，那可能你已经无数次享用过晨星的产品了。
番茄加工是一个资本高度密集的行业，并有着极其严格的标准。从外表看它很像化工厂，管道纵横交错，每小时处理着成百上千吨的番茄。该行业的季节性很强，公司在淡季时拥有400名同事（晨星称它们的雇员为同事），但在夏天收获的季节，同事人数将高达2400名。所有人都按照自主管理的原则行事。该公司共有23个团队（称为业务单元），没有管理职位，没有人力资源部门，没有采购部门。同事们可以做任何业务决定，包括动用公司资金购买昂贵的设备，当然前提是他们事先咨询过相关同事或者专业人员的意见。
晨星在公司成立的早期就奠定了目前运作体系的基础。在第一个番茄加工厂建成时，克里斯·鲁弗和公司的首批员工一起讨论他们想用什么样的方式并肩工作。他们明确了两项原则，也是两条基本的社会价值观，用于启发产生公司所有其他的管理实践：一是所有人都不可以强迫他人，二是人人都以信守承诺为荣。这两项原则是公司冲突解决机制的核心，该机制作为一个流程在晨星公司的核心文件“同事原则”（该公司自主管理实践的总纲）里有详细的描述。
冲突解决流程（也叫“直接沟通与达成一致”）可以处理任何争端：特定情境下关于技术决策的不同意见、人际冲突、价值观的违背以及绩效问题（一名同事发现另一名同事工作表现很糟糕或者敷衍了事）等。无论什么样的话题，只要一方提出要和另一方达成一致，这个流程就被启动了：
•首先，双方坐下来尝试私下解决。发起方会提出一个明确的请求（不是评判，也不是要求），另一方则需要给出明确的回复（是或否，也可以是对策）。
•如果双方不能达成一致，他们会指定一个共同信任的同事作为调解人，这个同事会帮助双方达成一致，但不能把解决方案强加给他们。
•如果调解失败，还可以召集一个相关的专题小组。这个小组的角色依然是倾听和帮助促成共识，仍然不能强加任何决定，但通常会增加足够的道德砝码以促成结论的形成。
•到了最后一步，创始人兼公司主席克里斯·鲁弗会被邀请加入小组，以进一步增加可施加的道德砝码。
由于分歧是争执双方的私人事务，包括双方当事人在内的所有参与方都会在整个过程中以及过程后保守秘密。争执必须在他们俩之间化解，避免拉帮结派而使冲突扩散。
调研过程中，我们发现其他的一些组织也依赖几乎完全相同的冲突解决机制：第一步是一对一的交谈，然后由一个信任的同事做调解，最后由一个小组做调解。一开始我对这种惊人的巧合感到震惊。在开始该项研究之前，我从没遇到过任何一家公司有如此明确的冲突解决机制，现在我却在偶然中发现了好几个组织都有几乎完全相同的流程。通过与晨星公司同事的交流，我开始明白该流程不仅用来解决工作场合偶然发生的冲突，在由自主管理的各种流程构成的相互啮合的拼图中，冲突解决流程是最基础的一块，这其实是一个同事间用来相互约束以确保达成承诺的机制。在传统的公司中，当一个人没有履行承诺，其他同事会抱怨，但往往会把这件事交给他的上司来处理。在自主管理组织里，人们需要站出来直面那个没有履行承诺的同事。晨星与其他自主管理组织坦言要实施并坚持这个流程并不容易。这个机制的有效程度和该组织是否有一个让人感觉安全并鼓励大家信守承诺的文化有关，也与员工是否具备成熟又优雅地处理争执的技能及流程有关。自由和责任就像一个硬币的两面，你不能只要一面（至少不能总是只要一面）。要求同事对其承诺负责会让人感到不舒服，而一个清晰的冲突解决流程能让人们在必要时可以更好地直面对方。
角色的设立与分配
在之前的章节中，我们已经讨论过青色组织是如何抛弃僵化的岗位描述与职位头衔的。每个人都接受并承诺履行多个角色。那么这些角色是如何产生的呢？又是如何给人们分派新角色的呢？在多数情况下，这些步骤都自然而然地完成了，不需要大张旗鼓地宣传。总会有人感觉到需要一个新角色来解决问题或抓住机会。比如，前台接待员注意到客户经常打电话询问某些产品的技术参数，那把这些技术参数放到网站上是不是更合理呢？下一步自然就是去和产品开发及售后服务的相关同事探讨这个想法。在层级组织中，由于各部门之间的藩篱，这个问题可能会引发许多争论，需要开不少会才能解决诸如这份工作属于哪个部门、该分配多少预算和资源等问题。而在青色组织中，会有人自己站出来承担角色。
由于企业文化和所从事行业的不同，角色创建流程的正式化程度也会有所差异。在FAVI、AES、升旭液压和博组客，这个流程要相对非正式一些。大家可能还记得FAVI的弗兰克，他给自己设置了一个“创意侦察兵”的角色；还有AES的沙扎德，他返回巴基斯坦去开拓电厂业务。人们只是按照建议流程来做事：把必须创建一个新角色（也包括调整或废除现有角色）的想法征求相关人员的建议或者直接拿到小组会议里面讨论。
正式化的角色签约
晨星建立了一套较为正式的流程来定义及分配角色。参照番茄加工行业的年度规律，晨星每年安排一次正式的针对角色的讨论与决策（当然角色在这一年中可能会持续地演变，有关角色变动的专题讨论也会机动灵活地召集举行）。如果你是晨星的员工，那就需要写一份个人使命宣言（晨星称之为“个人商业使命”），并且在一份名为“同事理解备忘录”（Colleague Letter of Understanding，简称为CLOU）中详细说明你承诺履行的所有角色。晨星的角色都被定义得十分具体，所以你很可能身兼二三十个不同的角色（可能是卸货站的番茄收货员，又可能是季节性番茄分类员的培训师）。你要详细说明每一个角色都做什么、你认为这个角色应该拥有哪些权利（行动权、建议权、决策权或者上述所有权利）、哪些指标能帮助你衡量工作业绩以及你希望针对这些指标做哪些改进等。
为什么需要这么正式并且描述得如此细致呢？在FAVI和博组客，员工们并不需要费心来详细描述角色，也不用给自己设置绩效指标或目标。博组客护理业务的性质需要员工经常变换角色，保持灵活；同样，像FAVI这样的小批量加工型企业也需要机动灵活。但是把番茄加工成番茄酱却是一个很长的连续加工的过程。在生产线的一头，卡车不断地把番茄倒进去，而在另一头，无菌包装的番茄酱不停地生产出来。对于低利润的大宗商品业务而言，重要的不是灵活变通，而是通过持续改进来提高效率，哪怕是提高一两个百分点。在这种情况下，细分角色并密切追踪绩效指标就显得非常有意义了。
所有公司真正的组织架构图其实都是一张蜘蛛网状的非正式关系图。然而不幸的是，人们总是把这个网络变成金字塔状，这就扭曲了工作的自然流动。
在晨星的这种流水线作业中，每个人都从上游接过某种形式的番茄或番茄酱，然后再以另一种形式传递给下游。所以，晨星的员工一旦确定或更改自己的“同事理解备忘录”，就会去找和自己联系最紧密的上下游同事进行一对一的交流，而不是小组沟通（大多数自主管理组织都采取小组沟通的形式）。人们认真讨论并交流彼此的理解备忘录——因为他们想确保上游的人承诺给他们提供正确的东西，这样他们也能接着给下游提供自己所承诺的东西。下图展示了该公司内部的可视化的承诺网络图。每个点代表一个人，每条线连接着由“同事理解备忘录”连接在一起的员工。晨星没有组织架构图，如果非要有，那就是这一张了。
有人可能会说每个组织的真实架构其实都是一张错综复杂的网，这张网由变动的人际关系和个人对工作职责的承诺所组成。但不幸的是，大多数组织又都在这张网的上面强加了第二个架构——用小方块堆起来的金字塔。难怪这座金字塔矗在那里会很不安稳，因为真正的工作发生在下面的那张关系网之中，而它很多时候只是在帮倒忙。
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